Функционирование службы управление персоналом на предприятии

Функционирование службы управление персоналом на предприятии

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Функционирование службы управлением персоналом на предприятии»

Выполнил: Студент группыЗФЭ-88

Серега

Проверил: Д.Э.Н, О.К.

Функционирование службы управления персоналом на предприятии

Системы управления персоналом

Управление человеческими ресурсами (обеспечение требуемой квалификации и мотивации) состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграж­дении персонала за его усилия.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Четыре основные задачи, решаемые службой управления персоналом любой организации:

Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.

Например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

2. Все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

Слово "обучение" взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.

3. Организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей.

Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.

4. Каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, де­нежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам натуральное вознаграждение в форме производимой организаци­ей продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение ак­тивных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них и т.д.

Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная Армия Китая, и Ай-Би-Эм, и ТОО "Планета" занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.

Выполнение вышеназванных задач оказывает влияние на потенциал сотрудников, нанятых в организацию, и на их мотивацию, что предопределяет их производственное поведение и, как следствие, реализацию целей организации (рис. 3.1).

Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Методы, процедуры и программы организации подбора, обучения, оценки и вознаграждения персонала представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Рис. 3.1. Модель управления человеческими ресурсами.

Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

Структура и функции службы управления персоналом

Вспомним, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:

ООТЗ — отдел организации труда и заработной платы в подчинении замес­тителя директора по экономике;

ОСРП — отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;

ЛНОТУП — лаборатория научной организации труда и управления произ­водством в подчинении зам. директора по экономике;

ОБНТ — общественное бюро нормирования труда — общественная органи­зация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руко­водством профкома и методическим руководством общественного экономичес­кого совета;

ОМССИ — общественный методический совет по социологическим иссле­дованиям и социальному планированию — общественная организация, подчи­ненная профкому предприятия;

ООТИТБ — отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении глав­ного инженера;

ОК — отдел кадров в подчинении директора;

ОТО — отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;

БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.

Как видим, все стороны деятельности персонала обеспечивались руковод­ством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно при­водила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях — к од­носторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии пере­даются единой службе Управления персоналом.

Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выпол­няют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. един­ство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

Перечислим функции современных служб УП на крупных процветаю­щих фирмах:

определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек­тиву;

разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба­лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио - и психограмм, определяющих тре­бования рабочего места к работнику;

разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред­ложений по их совершенствованию;

разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри­ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распо­рядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя­ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол­жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи­зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде­ний; разработка учебных программ;

проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

разработка систем группового и индивидуального материального и мо­рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова­ние и внедрение современных систем оплаты труда;

проведение исследований социально-психологического климата в кол­лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра­ботников к руководителям;

проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни­ков, развитию инновационного поведения;

проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

организация принятия совместных решений, проведения важных дело­вых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защи­ты работников;

анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

организация учета персонала и предоставления необходимой отчетнос­ти, проведение аналитической работы по результатам управления пер­соналом.

Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в организационном развитии. Поэтому в качестве модели мы рассмотрим отдел управле­ния человеческими ресурсами транснациональной корпорации.

Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет Вице-президент, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному ди­ректору и т.п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако, при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации). Положение Вице-президента по человеческим ресур­сам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем опреде­ленной функциональной службы - отдела человеческих ресурсов, с другой, членом высшего руководства всей организации.

 В качестве функционального руководителя Вице-президент по человеческим ре­сурсам, обеспечивает удовлетворительное, с точки зрения организа­ции (ее Президента, в первую очередь), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и, компенсации, работает над их совершенствованием и управляет со­трудниками своего подразделения.

Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими   руково­дителями ответственность за управление всей организацией, принима­ет участие в обсуждении важнейших для компании вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения но­вого региона и о том, как будет осуществляться этот процесс - пу­тем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала и т.п., какова будет производст­венная стратегия компании, какие для этого потребуются  капита­ловложения и т.д.).

Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес - стратегии Вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего,  как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по   этому   вопросу  для   остальных   руководителей.

В результате своего двойственного положения в руководстве компанией помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен пони­мать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать  стратегическим   мышлением,   т.е.   быть   специалистом   по управлению своей компанией в целом. В противном случае его сове­ты даже в области управления человеческими ресурсами будут не­достаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой долж­ности.

И, наоборот, компетентному, с точки зрения управления ком­панией, руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто "функциональные проекты" в силу своего веса в организации.

Последнее  справедливо  в  отношении   всех  со­трудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное вни­мание к ним и  нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Первопричиной такой "недооценки" часто служит их собственная некомпетентность в клю­чевых вопросах деятельности организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.

В непосредственном подчинении у Вице-президента по человече­ским ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют ос­новным элементам систем управления персоналом - подбора, обуче­ния и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться.

 Так, одна организа­ция может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, от­ношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то вре­мя как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела.

Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традици­онные для управления персоналом, функции как охрана труда и ок­ружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомо­билей компании. Очень часто такие "вспомогательные службы" объе­диняются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации.

В классическом случае структура службы УП в компании среднего размера включает:

отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых контрактов;

отдел по найму, отвечающий за набор, отбор и расстановку работников;

медицинскую службу, в обязанности которой входит оказание первой помощи и консультации;

службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за буфетами и программами отдыха;

службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников и внутренних печатных изданий;

подразделения, занимающиеся вопросами ЗП, безопасности труда, социального обеспечения сотрудников, повышения квалификации.

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет соб­ственную иерархию должностей, являющуюся составной частью об­щеорганизационной структуры. Во главе отдела, секторов или групп стоят руководители среднего звена - директора или начальники отде­лов, подчиняющиеся Вице-президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им систе­мы управления персоналом, а также предоставление экспертных со­ветов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ре­сурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руково­дителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компа­нией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно Вице-президенту по персоналу.

Директора и начальники отделов руководят работой специали­стов - по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т.д. Эти работники выполняют аналитические функ­ции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процеду­ры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами за­дач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в облас­ти управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики дея­тельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.

Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состоя­ния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить "оптимальное соотношение" между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречи­вые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходит­ся один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000.

Нет четкой методики расчета численности сотрудников службы УЧР. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отде­ла человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и со­вершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

Соотношение линейных и функциональных полномочий при управлении персоналом

Организации состоят из подразделений, занятых основной дея­тельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комби­нате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете) и подразделений, непосредственно не уча­ствующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нор­мальное функционирование организаций (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными, а под­разделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки.

Линейные руководители несут прямую ответственность за дос­тижение целей организации и, соответственно, уполномочены прини­мать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, за­купках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные служ­бы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экс­пертные советы линейным руководителям с целью повышения эффек­тивности принимаемых ими решений. Отдел закупок или информатики не принимает самостоятельного решения о том, какие компьютеры должны быть приобретены для завода, - это компетенция его директора, однако представители этих служб дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии реше­ния.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют на­прямую в основной деятельности организации - не пекут хлеб, не ре­монтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом - о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, на­правлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим во­просам.

При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию ко­пировальной техники специалист по компенсации предоставля­ет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организа­ции, какова ситуация на местном рынке труда, насколько кон­курентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т.д., а также предлагает решение, например, по­высить на 20% заработную плату только механикам по обслу­живанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, кото­рые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ре­сурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.

Существование линейных и функциональных подразделений со­держит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, ко­торый на практике ведет к развитию двух тенденций - игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к админи­стрированию и выполнению распоряжений "линии".

Такая позиция мо­жет привести к весьма плачевным для всей организации результатам. В течение длительного времени руководство  машинострои­тельной компании игнорировало предложения отдела человече­ских ресурсов о повышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финансовое положение. Кризис раз­разился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифи­цированных операторов, и руководство было вынуждено остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания по­несла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся по­вышение заработной платы.

Вторая тенденция прямопротивоположна - линейные руководите­ли делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия реше­ний по всему спектру вопросов управления персоналом.

Логика таких руководителей предельно про­ста: "Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т.п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого  есть  специальный  отдел". Подобная  практика также  весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений пол­номочиями. Компания, производящая и монтирующая вентиля­ционное оборудование, понесла    значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, на­правленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.

Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оп­тимального (для каждой организации своего) соотношения между де­легированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наибо­лее важных решений в исключительной компетенции линейного руко­водителя на каждом иерархическом уровне.

Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компа­нии, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководи­телями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствии с кото­рой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресур­сам несут ответственность за повышения эффективности  использова­ния ЧР. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реа­лизации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежеднев­ное управление людьми, т.е. заставляют эти системы работать.

Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетают­ся с пониманием специфики организации, опытом и непосредствен­ным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Профессионально-квалификационные требования к работникам службы управления персоналом

Социально-психологическая направленность личности на работу с людьми;

Развитые организаторские и коммуникационные способности;

Необходимые профессиональные знания, умения и навыки при ведущей роли социальных, психологических и педагогических знаний.

В штате службы УП должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные в пункте 3.2. функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» — психологи, проводящие собеседова­ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон­сультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планиро­ванию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко­водителю службы УП.

Во-первых, он — всегда член команды руководителя организации, реали­зующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо ста­раться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы УП — это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он дол­жен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он — широко эрудированный специалист в вопросах, опреде­ляющих поведение людей. Вопросы эти, как показано в главе 1, многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель служ­бы УП, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специали­стов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функ­ций, возлагаемых на службу УП, и является в глазах руководства главным спе­циалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицирован­ным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компо­нентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы также такие качества, как приверженность подходу "персонал – главное достояние фирмы" и системному подходу.

Список используемой литературы

1.                 Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

2.                 Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

3.                 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4.                 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5.                 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

6.                 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.