­По оценкам Всемирного банка, структура национального богатства формируется за счет различного сочетания основных факторов – человеческого капитала, физического (воспроизводимого) капитала и природных факторов:

Кадры - штатный (основной) состав работников организации.

Персонал - личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев

Основные признаки персонала:

­наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем;

­обладание определенными качественными характеристиками;

­целевая направленность деятельности персонала.

Основные характеристики персонала как объекта управления

–Численность работников организации;

–Структура работающих в организации.

Численность работников в организации:

­нормативная (плановая)

­списочная (фактическая)

­явочная

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Структура персонала может быть статистической и аналитической.

СТАТИСТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, категориям и группам должностей.

­Персонал  основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления – все работники, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов)

­Персонал не основных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы предприятия).

По признаку участия в производственном или управленческом процессе

­Руководители (осуществляют функции общего управления организацией и персоналом).

­Руководители высшего уровня

­Руководители среднего уровня

­Руководители низового уровня

­Специалисты (осуществляют экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции)

­Другие служащие (технические исполнители), (осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хо­зяйственное обслуживание)

­Рабочие (непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера).

­Основные рабочие

­Вспомогательные рабочие.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие, рабочие образуют промышленно-производственный персонал, работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал (персонал непромышленной группы)

­ 

­, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах», "занятые в нормальных, вредных и особо вредных условиях труда",  и т.д.

Профессиональная структура персонала

соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала

соотношение работников различного уровня квалификации

(т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

Половозрастная структура персонала организации соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту:

­16 лет,

­17 лет,

­18 лет,

­19 лет,

­20-24 года,

­25-29 лет,

­30-34 года,

­35-39 лет,

­40-44 года,

­45-49 лет,

­50—54 года,

­55—59 лет,

­60—64 года,

­65 лет и старше). 

Структура персонала по уровню образования группирует сведения о работниках по следующим признакам:

­основное общее образование;

­среднее (полное) общее образование;

­начальное профессиональное образование;

­среднее профессиональное образование;

­высшее профессиональное образование;

­послевузовское профессиональное образование.

Структура персонала по стажу: группировка по количеству лет общего трудового стажа или по количеству лет, отработанных в данной организации.

­Общий трудовой стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16—20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

­Стаж работы в данной организации  группируется по следующим периодам: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Философия и концепция управления персоналом

Философия управления персоналом - осмысление сущности управления персоналом, идей и целей, лежащих в его основе, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, рассмотрение процесса управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.

Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации, ее костяком.

Философия организации – это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.

В основу разработки философии организации должны быть положены следующие документы:

­Конституция РФ (Основной закон),

­Гражданский кодекс,

­Трудовой кодекс,

­Декларация прав человека,

­стратегия кадровой политики страны,

­коллективный договор,

­устав предприятия,

­опыт лучших организаций,

­(религиозные писания).

Рекомендуемые разделы документа «Философия организации»:

­цель и задачи организации,

­декларация прав работника,

­деловые и нравственные качества работника,

­условия труда и рабочее место,

­оплата и оценка труда,

­социальные блага и гарантии,

­увлечения (хобби).

Английская философия УП:

­уважение личности работника,

­ искренняя доброжелательность,

­ мотивация работников и поощрение достижений,

­обеспечение высокого качества работ и услуг,

­возможность систематического повышения квалификации,

­гарантии достойного заработка.

Американская философия УП

­построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников;

­четко ориентирована на прибыль компании, от величины которой зависит личный доход работника.

Для нее характерны:

­ четкая постановка целей и задач,

­ высокая оплата труда персонала,

­поощрение потребительских ценностей.

­социальные гарантии.

Японская философия УП

­основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма.

­преобладает теория человеческих отношений.

Ей присущи:

­преданность фирме,

­пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях,

­постоянная ротация персонала,

­создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская специфика:

1. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость, необъятность русской земли. Западноевропеец вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве

2. Россиянин привык к цикличности труда, обусловленной неустойчивыми и непредсказуемыми погодными условиями (продолжительная зим, короткое лето). Противостоять этому он мог только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. У него выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.

3. Россиянин привык ставить общественные интересы выше личных и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для быстрого завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.

4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом. Его труд необходимо рассматривать не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в коллективах укоренилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые их и сплачивают.

5. В связи с переходом к рынку россиянин подвергся сильному стрессу. Людям старшего и среднего поколений вообще трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. В тоже время развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколении, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей.

6. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. На производстве необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке, и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости, равноправия.

Концепция:

определенный способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея для их освещения; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности.

Концепция управления персоналом

   система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций

Методология управления  персоналом - учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Технология управления персоналом  представляет собой совокупность методов:

­организации найма, отбора и  приема;

­деловой оценки, профориентации и адаптации;

­обучения, управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

­мотивации и организации труда;

­управления конфликтами;

­обеспечения социального развития;

­высвобождения и др.

Закономерности и принципы управления персоналом

Закономерность управления персоналом - объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.

•Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы.

•Системное управление персоналом.

•Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом.

•Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом.

•Пропорциональность производства и управления.

•Необходимое разнообразие системы управления персоналом

•Изменение состава и содержания функций управления персоналом

•Минимизация числа ступеней управления персоналом.

Принципы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы управления персоналом  отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

1.                 Разделение труда

2.                 Подчинение частных интересов общим

3.                 Единство распорядительства (у подчиненного один начальник)

4.                 Единство руководства (один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и туже цель)

5.                 Иерархия (сочетание централизации и децентрализации)

6.                 Сочетание линейного, функционального и целевого управления

7.                 Контроль исполнения решений

8.                 Вознаграждение

9.                 Дисциплина

10.             Справедливость

Методы  управления персоналом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

­V по признаку принадлежности к общим функциям управления:  нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации и стимулирования, контроля, анализа и учета.

­V по признаку принадлежности к конкретным функциям УП в технологической цепочке всего цикла работы с персоналом:

найма, отбора и приема персонала;

деловой оценки персонала;

социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;

мотивации трудовой деятельности персонала;

организации системы обучения персонала;

управления конфликтами и стрессами;

управления безопасностью персонала;

организации труда персонала;

управления деловой карьерой и СПП персонала;

высвобождения персонала.

­v     по характеру воздействия:

­административные, экономические и социально-психологические;

Административные методы

­базируются на власти, дисциплине и взысканиях;

­имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению;

­соответствуют правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления;

­ ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации.

Административные методы

Организационное воздействие:

­организационное регламентирование

­организационное нормирование

­организационно-методическое инструктирование.

   Распорядительное воздействие:

­приказ

­распоряжение

­указание

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления:

–Положение о структурных подразделениях (устанавливаются задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей).

–Штатное расписание данного подразделения, разрабатываемое на основе Положений  о подразделении (таким образом организуется повседневная деятельность подразделения).

Организационное нормирование предусматривает разработку нормативов:

­качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.);

­технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);

­эксплуатационно-ремонтные (нормативы планово-предупредительного ремонта);

­трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);

­финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);

­нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);

­материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д. );

­организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и методических указаний, действующих в организации:

­должностные инструкции - устанавливают права и функциональные обязанности управленческого персонала;

­методические указания (рекомендации) - описывают выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;

­методические инструкции - определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

­рабочие инструкции - определяют последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Приказы

­это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить конкретное задание;

­издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания

­это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей;

­издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения.

Экономические методы

­это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации;

­роль экономических методов заключается в мобилизации усилий трудового коллектива на достижение конечных результатов деятельности предприятия.

Экономические методы:

•Технико – экономический анализ

•Технико - экономическое обоснование

•Технико – экономическое планирование

•Механизмы ценообразования на продукцию (услуги) предприятия

•Организация заработной платы

•Финансирование программ, связанных с персоналом

•Капиталовложения и инвестиции в кадровые  проекты

•Материальное (денежное и неденежное) стимулирование

•Участие персонала в прибылях

•Участие в капитале и собственности

•Кредитование работников

•Страхование (добровольное и обязательное)

•Установление материальных санкций и поощрений

Социально-психологические методы

­основаны на использовании неформальных факторов управления персоналом - интересов личности, группы, коллектива;

Социально-психологические методы:

­Социологические методы направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности

­Психологические методы предполагают направленное воздействие на личность конкретного работника

Социологические методы позволяют

­установить назначение и место сотрудников в коллективе,

­выявить лидеров и обеспечить их поддержку,

­связать мотивацию людей с целями организации,

­обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановка социальных целей и критериев социального развития персонала, разработка социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) обеспечивается посредством социального планирования.

Психологические методы

направлены на личность конкретного работника, и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образу жизни и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Результаты психологического планирования:

­формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

­комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

­минимизация стрессов и конфликтов;

­раскрытие интеллектуального и творческого потенциала членов коллектива;

­формирование корпоративной культуры на основе внутрифирменных норм поведения и деловой этики.

Система управления персоналом: цели, состав и функции, подсистем.

система управления персоналом включает

­цели,

­функции,

­организационную структуру,

­вертикальные и горизонтальные взаимосвязи и отношения руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Она включает:

подсистему общего и линейного руководства,

а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства

­управление организацией в целом,

­управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Функции этой подсистемы выполняют:

­ руководитель организации,

­его заместители,

­руководители функциональных и производственных подразделений,

­их заместители,

­мастера,

­бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала

­разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом,

­анализ кадрового потенциала,

­анализ рынка труда,

­организация кадрового планирования,

­планирование и прогнозирование потребности в персонале,

­организация рекламы,

­поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами

Подсистема управления наймом и учетом персонала

­организация найма персонала,

­организация собеседования,

­оценка, отбор и прием персонала,

­учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала,

­профессиональная ориентация;

­организация рационального использования персонала,

­управление занятостью,

­документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями

­анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,

­анализ и регулирование отношений руководства,

­управление производственными конфликтами и стрессами,

­социально- психологическая диагностика,

­соблюдение этических норм взаимоотношений,

­управление взаимодействием с профсоюзами .

Подсистема обеспечения нормальных условий труда

­соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда,

­соблюдение требований технической эстетики,

­охрана труда и окружающей среды,

­военизированная охраны организации и отдельных должностных лиц .

Подсистема управления развитием персонала

­организация обучения, переподготовки и повышения квалификации работников,

­введение в должность и адаптация новых сотрудников,

­оценка кандидатов на вакантную должность,

­текущая периодическая оценка персонала,

­организация рационализаторской и изобретательской деятельности,

­реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения,

­организация работы с кадровым резервом.

Подсистема управления поведением персонала

­управление мотивацией трудового поведения,

­нормирование и тарификация трудового процесса,

­разработка систем оплаты труда,

­разработка форм участия персонала в прибылях и капитале,

­разработка форм морального поощрения персонала,

­организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом

Подсистема управления социальным развитием

­организация общественного питания,

­управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания,

­обеспечение охраны здоровья и отдыха,

­обеспечение детскими учреждениями,

­управление социальными конфликтами и стрессами,

­организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления,

­организация социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления

­анализ сложившейся оргструктуры управления,

­проектирование новой оргструктуры управления,

­разработка штатного расписания,

­формирование новой оргструктуры управления,

­разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом

­решение правовых вопросов трудовых отношений,

­согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом,

­решение правовых вопросов хозяйственной деятельности,

­проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом

­ведение учета и статистики персонала,

­информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом,

­обеспечение персонала

научно-технической информацией,

­организация работы органов массовой информации организации,

­проведение патентно-лицензионной деятельности.

главная цель системы управления персоналом организации - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие персонала.

Роль и организационный статус службы управления персоналом определяются:

•                     уровнем организационного, финансового развития организации

•                     позицией ее руководства.

Конкретное место и роль службы УП в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Вариант 1: служба управления персоналом в качестве штабного отдела подчинена общему руководству организации

Вариант 2: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству

Вариант 3: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией

В зависимости от размеров организации состав подразделений в службе управления персоналом будет меняться: в малых организациях одно подразделение (или даже одно должностное лицо) может выполнять функции всех или нескольких подсистем по управлению персоналом, а в крупных - функции каждой подсистемы по управлению персоналом выполняет чаще всего отдельное подразделение.

Стратегическое управление персоналом организации

nСтратегическое управление организацией как основная предпосылка стратегического управления ее персоналом (с. 196-203)

nСущность, цели и назначение кадровой политики (с. 187-196)

nСтратегия УП (с. 212-225)

Самостоятельно:

nСистема стратегического УП организации (с. 203-212)

nРеализация стратегии УП (с. 225-230)

Стратегическое управление организацией как основная предпосылка стратегического управления ее персоналом

Вопрос №1

Стратегическое управление персоналом организации

управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала предприятия с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, позволяющее предприятию выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Главная цель стратегического управления персоналом

создание стратегической конкурентоспособности компании посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных (лояльных) и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Главная задача стратегического управления персоналом

формирование направления движения компании в изменчивой среде в целях реализации ее собственных коммерческих целей, а также удовлетворения индивидуальных и коллективных потребностей ее работников путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области управления человеческими ресурсами.

Сущность, цели и назначение кадровой политики

Вопрос №2

Политика - цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели; образ действий, определяющий отношения с людьми.

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. 

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Кадровая политика организации - совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала.

Кадровая политика в широком смысле

nсистема правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы.

Кадровая политика в узком смысле:

nнабор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях персонала и организации;

Все мероприятия по работе с кадрами (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

Основная цель разработки кадровой политики: создание высококвалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Основы для формирования кадровой политики организации:

n кадровая политика государства,

n стратегия развития организации в целом,

n стратегия управления персоналом,

n планы организации во всех областях ее хозяйственной деятельности,

n внутренние ресурсы организации,

n ее традиции (философия, концепция)

n возможности внешней среды.

Разработка кадровой политики организации:

nгенеральный директор,

nхозяин предприятия (если он единоличный),

nсовет акционеров (если владельцев несколько),

nтоп-менеджеры,

nадминистрация,

nкадровая служба.

Элементы кадровой политики :

nкачественное и количественное планирование персонала;

nобучение персонала;

nзанятость персонала;

nмаркетинг персонала;

nконтроль персонала;

nвысвобождение персонала;

nполитика стимулирования персонала;

nсоциальная политика;

nинформационно-коммуникационная политика;

nсодействие в экономической и общественной деятельности;

Этапы построения кадровой политики:

nформулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;

nпостроение системы процедур и мероприятий – кадровых технологий;

nмониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Стратегия управления персоналом

Вопрос №3

Стратегия управления персоналом - приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи предприятия и его ресурсные возможности.

Этапы (порядок)  разработки стратегии УП:

nАнализ

nДиагностика

nВыводы и рекомендации

nПланирование действий

nПланирование ресурсов

nВыгоды

Планирование работы с персоналом.

nОсновы кадрового планирования в организации (с. 232-239)

nОперативный план работы с персоналом (с.242-244)

nПланирование потребности в персонале (с.261-271)

Самостоятельно:

nПланирование и анализ показателей по труду (с.271-284) (и особенно табл. 5.12. на с. 275-276 – знать перечень показателей)

nМаркетинг персонала (249-261)

Основы кадрового планирования в организации

Вопрос №1

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

–Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

–Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

–Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

–Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с требованиями бизнеса?

–Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование классифицируют:

По уровню осуществления планирования:

nстратегическое,

nтактическое

nоперативное.

По планируемому периоду:

nдолгосрочное,

nсреднесрочное,

nкраткосрочное.

Оперативный план работы с персоналом

Вопрос №2

Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий,  направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом  организации

Оперативный план работы с персоналом составляется на один год.
Типовой алгоритм составления оперативного плана работы с персоналом:

nСобрать информацию о персонале;

nОпределить цели планирования деятельности и развития организации.

nСопоставить п.1. и п.2. - проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования : могут ли быть реализованы цели планирования? Если да, то перейти к п.4. Если нет, то дополнительно проверить собранную информацию о персонале, и при необходимости, сформулировать цели заново.

nСпланировать потребность в персонале (качественный и количественный состав персонала и потребность в нем в будущем);

nСпланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала (мероприятия по найму и приему персонала за счет внутренних и внешних источников);

nСпланировать использование персонала

nСпланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала;

nСпланировать деловую карьеру и служебно-профессиональное продвижение работников;

nСпланировать безопасность персонала;

nСпланировать расходы на персонал;

nОсуществлять регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования, систематически проверяя информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства (возврат в п.3).

Информация о персонале – совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для целей кадрового планирования.

Информация о персонале:

1.                 базовая

·                    постоянная

·                    условно-постоянная

2.                 переменная

Содержание информации о персонале:

n Сведения о постоянном составе (имя, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

nСведения о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

nСведения о текучести кадров;

nСведения о потерях времени в результате простоев, по болезни;

nСведения о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

nСведения о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

nСведения об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Планирование потребности в персонале

Вопрос №3

Этапы планирования потребности в персонале:

nобобщенный анализ планов организации (план производства продукции, план реализации продукции, инвестиционный план, финансовый план и др.), имеющих влияние на кадровое обеспечение;

nанализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

nопределение фактического состояния по количеству и качеству персонала  на планируемый период;

nрасчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же период;

nсравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

nпланирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность в персонале - это потребность по категориям персонала, должностям, профессиям, специальностям, уровням квалификации к персоналу.

Она рассчитывается исходя из:

nобщей организационной структуры предприятия и оргструктур подразделений;

nпрофессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

nтребований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

nштатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

nдокументации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Методы расчета количества персонала:

nметод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);

nметод Розенкранца;

nметод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод); 

nметод расчета по рабочим местам и нормативам численности;

nстохастические методы;

nметоды экспертных оценок.

Метод трудоемкости:

Ч   –  численность персонала;

  Тн  - время, необходимое для выполнения запланированного объема работ или продукции;

  Тпол    - полезный фонд времени одного работника;

   Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную;

n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции;

Ti - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;

Тн.пр.i - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства  в соответствии с производственным циклом изделий i-позиции;

Kв    - коэффициент выполнения норм времени.

Годовой баланс рабочего времени

№

п.п

Показатели баланса

Порядок расчета

2007 год

1

Календарный фонд времени, дней

всего дней в году

365

2

Количество выходных и праздничных дней

В соответствии с режимом р

104+12

3

Количество календарных рабочих дней

(п.1 – п.2)

249 (6)

4

Количество дней невыходов на работу

(отпуск, болезнь и т.п.)

В соответствии с плановыми оценками

31

5

Количество фактических рабочих дней

(п.3 – п.4)

218

6

Нормативная продолжительность рабочего дня,

По ТК

8

7

Потери рабочего времени из-за сокращенной длительности рабочего дня, час

В соответствии с плановыми оценками

0,11

8

Фактическая продолжительность рабочего дня,

(п.6-п.7)

7,89

9

Полезный фонд рабочего времени Тпол, час

(п.8 ´ п.5)

1720,02

10

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную, Кп

(п.3 ´ п.7) / п.9

1,158

Характеристика «коммуникабельность»

Имена оцениваемых работников

В сравнении с:

Александр

Алексей

Владимир

Михаил

Сергей

Александр

Не сравн.

-

-

-

-

Алексей

+

Не сравн.

-

+

+

Владимир

+

+

Не сравн.

-

+

Михаил

+

-

+

Не сравн.

-

Сергей

+

-

-

+

Не сравн.

Цели

Вес, %

План

Факт

Оценка выполнения, %

1

Прибыль, руб

40

39906

5546

13,8

2

Продажи, руб

30

158266

47347

38,6

3

Количество клиентов

20

200

36

18,0

4

Кредиторская задолженность, норматив

10

31

30

96,7

Интегральные коэффициент МВО

100

-

-

30,37