Управление планированием кадров
Управление планированием кадров
Реферат на тему:
«Управление планированием кадров»
1.2.
Íàáîð
Íàáîð
çàêëþ÷àåòñÿ
â ñîçäàíèè
íåîáõîäèìîãî
ðåçåðâà
êàíäèäàòîâ
íà âñå äîëæíîñòè
è
ñïåöèàëüíîñòè,
èç êîòîðîãî
îðãàíèçàöèÿ
îòáèðàåò
íàèáîëåå
ïîäõîäÿùèõ
äëÿ íåå
ðàáîòíèêîâ.
Ýòà ðàáîòà äîëæíà
ïðîâîäèòüñÿ
áóêâàëüíî
ïî âñåì
ñïåöèàëüíîñòÿì
— êîíòîðñêèì,
ïðîèçâîäñòâåííûì,
òåõíè÷åñêèì,
àäìèíèñòðàòèâíûì.
Íåîáõîäèìûé
îáúåì
ðàáîòû ïî íàáîðó
â
çíà÷èòåëüíîé
ìåðå
îïðåäåëÿåòñÿ
ðàçíèöåé
ìåæäó
íàëè÷íîé
ðàáî÷åé
ñèëîé è áóäóùåé
ïîòðåáíîñòüþ
â íåé. Ïðè
ýòîì ó÷èòûâàþòñÿ
òàêèå
ôàêòîðû, êàê
âûõîä íà ïåíñèþ,
òåêó÷åñòü,
óâîëüíåíèÿ â
ñâÿçè ñ èñòå÷åíèåì
ñðîêà
äîãîâîðà
íàéìà,
ðàñøèðåíèå
ñôåðû
äåÿòåëüíîñòè
îðãàíèçàöèè.
Íàáîð
îáû÷íî âåäóò
èç âíåøíèõ
è
âíóòðåííèõ
èñòî÷íèêîâ.
Ê
ñðåäñòâàì
âíåøíåãî
íàáîðà
îòíîñÿòñÿ: ïóáëèêàöèÿ
îáúÿâëåíèé
â ãàçåòàõ è
ïðîôåññèîíàëüíûõ
æóðíàëàõ,
îáðàùåíèå ê
àãåíòñòâàì
ïî òðóäîóñòðîéñòâó
è ê ôèðìàì,
ïîñòàâëÿþùèì
ðóêîâîäÿùèå
êàäðû, íàïðàâëåíèå
çàêëþ÷èâøèõ
êîíòðàêò ëþäåé íà
ñïåöèàëüíûå
êóðñû ïðè
êîëëåäæàõ.
Íåêîòîðûå
îðãàíèçàöèè
ïðèãëàøàþò ìåñòíîå
íàñåëåíèå
ïîäàâàòü â
îòäåë êàäðîâ
çàÿâëåíèÿ
íà
âîçìîæíûå â
áóäóùåì âàêàíñèè.
Áîëüøèíñòâî
îðãàíèçàöèé
ïðåäïî÷èòàþò
ïðîâîäèòü
íàáîð â
îñíîâíîì
âíóòðè ñâîåé
îðãàíèçàöèè.
Ïðîäâèæåíèå
ïî ñëóæáå
ñâîèõ
ðàáîòíèêîâ
îáõîäèòñÿ
äåøåâëå. Êðîìå
òîãî, ýòî
ïîâûøàåò èõ
çàèíòåðåñîâàííîñòü,
óëó÷øàåò
ìîðàëüíûé
êëèìàò è óñèëèâàåò ïðèâÿçàííîñòü
ðàáîòíèêîâ
ê ôèðìå.
Ñîãëàñíî
òåîðèè îæèäàíèé
â îòíîøåíèè
ìîòèâàöèè
ìîæíî
ïîëàãàòü,
÷òî åñëè
ðàáîòíèêè
âåðÿò â
ñóùåñòâîâàíèå
çàâèñÿ ìîñòè
èõ ñëóæåáíîãî
ðîñòà îò
ñòåïåíè
ýôôåêòèâíîñòè
ðàáîòû, òî
îíè áóäóò
çàèíòåðåñîâàíû
â áîëåå
ïðîèçâîäèòåëüíîì
òðóäå.
Âîçìîæíûì
íåäîñòàòêîì ïîäõîäà ê ðåøåíèþ
ïðîáëåìû
èñêëþ÷èòåëüíî
çà ñ÷åò
âíóòðåííèõ
ðåçåðâîâ
ÿâëÿåòñÿ òî, ÷òî â îðãàíèçàöèþ
íå ïðèõîäÿò
íîâûå ëþäè
ñî ñâåæèìè
âçãëÿäàìè,
÷òî ìîæåò ïðèâåñòè ê çàñòîþ.
Ïîïóëÿðíûì
ìåòîäîì
íàáîðà çà
ñ÷åò âíóòðåííèõ
ðåçåðâîâ
ÿâëÿåòñÿ ðàññûëêà
èíôîðìàöèè îá
îòêðûâàþùåéñÿ
âàêàíñèè ñ
ïðèãëàøåíèåì
êâàëèôèöèðîâàííûõ ðàáîòíèêîâ.
Íåêîòîðûå
îðãàíèçàöèè
ïðàêòèêóþò
óâåäîìëåíèå
âñåõ ñâîèõ
ñëóæàùèõ
î ëþáîé
îòêðûâàþùåéñÿ
âàêàíñèè,
÷òî äàåò èì
âîçìîæíîñòü
ïîäàòü
çàÿâëåíèÿ äî òîãî êàê
áóäóò
ðàññìàòðèâàòüñÿ
çàÿâëåíèÿ ëþäåé
ñî ñòîðîíû.
Âåëèêîëåïíûì
ìåòîäîì ÿâëÿåòñÿ è
îáðàùåíèå ê
ñâîèì
ðàáîòíèêàì
ñ ïðîñüáîé
ïîðåêîìåíäîâàòü
íà ðàáîòó ñâîèõ äðóçåé è
çíàêîìûõ.
Îäíà
èç îñíîâíûõ
ïðîáëåì ïðè
íàáîðå
ñëóæàùèõ
ñâÿçàíà ñ
æåëàíèåì íàíèìàþùåãî
«âûãîäíåå
ïðîäàòü» ñâîþ
êîìïàíèþ. Îí
ìîæåò çàâûñèòü
ïîëîæèòåëüíûå
ìîìåíòû
èëè çàíèçèòü
òðóäíîñòè
ðàáîòû â
êîìïàíèè. Â
ðåçóëüòàòå
ó ïîòåíöèàëüíîãî
êàíäèäàòà
ìîãóò
âîçíèêíóòü
íåîáîñíîâàííûå
îæèäàíèÿ.
Èññëåäîâàíèÿ
ïîêàçûâàþò, ÷òî
âîçíèêíîâåíèå
òàêîãî ðîäà
îæèäàíèé
ïðè íàéìå
âåäåò ê
ðîñòó íåóäîâëåòâîðåííîñòè
òðóäîì è
óâåëè÷åíèþ
òåêó÷åñòè
êàäðîâ.
Äëÿ ðåøåíèÿ
ýòîé
ïðîáëåìû íåêîòîðûå èç
êîìïàíèé,
íàïðèìåð, «Òåêñàñ
Èíñòðóìåíòñ»,
ðàçðàáîòàëè
ïðîãðàììû
ïîä íàçâàíèåì
«Ðåàëèñòè÷íîå
çíàêîìñòâî
ñ âàøåé
áóäóùåé
ðàáîòîé»,
êîòîðûå äàëè âîçìîæíîñòü
íàíèìàþùåìóñÿ
óâèäåòü è ïîëîæèòåëüíûå,
è îòðèöàòåëüíûå ñòîðîíû.
Âíåäðåíèå
òàêèõ
ïðîãðàìì
ïîçâîëèëî â
çíà÷èòåëüíîé
ìåðå
èçáåæàòü ðàçî÷àðîâàíèÿ
è ñîêðàòèòü
òåêó÷åñòü
êàäðîâ.
1.3.
Îòáîð êàäðîâ
Íà
ýòîì ýòàïå
ïðè
óïðàâëåíèè
ïëàíèðîâàíèåì
êàäðîâ
ðóêîâîäñòâî
îòáèðàåò íàèáîëåå
ïîäõîäÿùèõ
êàíäèäàòîâ
èç ðåçåðâà,
ñîçäàííîãî
â õîäå
íàáîðà. Â
áîëüøèíñòâå
ñëó÷àåâ
âûáèðàòü ñëåäóåò
÷åëîâåêà,
èìåþùåãî
íàèëó÷øóþ
êâàëèôèêàöèþ äëÿ âûïîëíåíèÿ
ôàêòè÷åñêîé
ðàáîòû íà
çàíèìàåìîé
äîëæíîñòè,
à íå
êàíäèäàòà,
êîòîðûé
ïðåäñòàâëÿåòñÿ
íàèáîëåå
ïîäõîäÿùèì
äëÿ
ïðîäâèæåíèÿ
ïî ñëóæáå.
Îáúåêòèâíîå
ðåøåíèå
î âûáîðå,
â
çàâèñèìîñòè
îò
îáñòîÿòåëüñòâ,
ìîæåò îñíîâûâàòüñÿ
íà îáðàçîâàíèè
êàíäèäàòà,
óðîâíå åãî
ïðîôåññèîíàëüíûõ
íàâûêîâ, îïûòå
ïðåäøåñòâóþùåé ðàáîòû,
ëè÷íûõ
êà÷åñòâàõ.
Åñëè
äîëæíîñòü
îòíîñèòñÿ ê
ðàçðÿäó
òàêèõ, ãäå
îïðåäåëÿþùèì
ôàêòîðîì ÿâëÿþòñÿ
òåõíè÷åñêèå
çíàíèÿ
(íàïðèìåð,
íàó÷íûé
ðàáîòíèê),
òî íàèáîëåå
âàæíîå
çíà÷åíèå,
âèäèìî,
áóäóò èìåòü
îáðàçîâàíèå
è ïðåäøåñòâóþùàÿ íàó÷íàÿ
äåÿòåëüíîñòü.
Äëÿ
ðóêîâîäÿùèõ
äîëæíîñòåé,
îñîáåííî
áîëåå âûñîêîãî
óðîâíÿ,
ãëàâíîå
çíà÷åíèå
èìåþò íàâûêè
íàëàæèâàíèÿ
ìåæðåãèîíàëüíûõ îòíîøåíèé,
à òàêæå
ñîâìåñòèìîñòü
êàíäèäàòà
ñ âûøåñòîÿùèìè
íà÷àëüíèêàìè
è ñ åãî ïîä÷èíåííûìè.
Ýôôåêòèâíûé
îòáîð êàäðîâ
ïðåäñòàâëÿåò
ñîáîé îäíó
èç ôîðì ïðåäâàðèòåëüíîãî
êîíòðîëÿ
êà÷åñòâà
÷åëîâå÷åñêèõ
ðåñóðñîâ.
Ê
òðåì íàèáîëåå øèðîêî
ïðèìåíÿåìûì
ìåòîäàì
ñáîðà èíôîðìàöèè,
òðåáóþùåéñÿ
äëÿ ïðèíÿòèÿ
ðåøåíèÿ
ïðè îòáîðå,
îòíîñÿòñÿ
èñïûòàíèÿ,
ñîáåñåäîâàíèÿ è
öåíòðû
îöåíêè.
Èñïûòàíèÿ.
Ïîâåäåí÷åñêèå
íàóêè
ðàçðàáîòàëè
ìíîãî âèäîâ
ðàçëè÷íûõ
èñïûòàíèé,
êîòîðûå
ïîìîãàþò
ïðåäñêàçàòü,
ñêîëü
ýôôåêòèâíî
ñìîæåò
êàíäèäàò
âûïîëíÿòü
êîíêðåòíóþ ðàáîòó. Îäèí
èç âèäîâ
îòáîðî÷íûõ
èñïûòàíèé
ïðåäóñìàòðèâàåò
èçìåðåíèå
ñïîñîáíîñòè
âûïîëíåíèÿ
çàäà÷,
ñâÿçàííûõ ñ
ïðåäïîëàãàåìîé
ðàáîòîé. Â
êà÷åñòâå ïðèìåðà
ìîæíî
ïðèâåñòè
ìàøèíîïèñü
èëè
ñòåíîãðàôèþ,
äåìîíñòðàöèþ
óìåíèÿ ðàáîòàòü
íà ñòàíêå,
äåìîíñòðàöèþ
ðå÷åâûõ
ñïîñîáíîñòåé
ïóòåì
óñòíûõ
ñîîáùåíèé
èëè
ïèñüìåííûõ
ðàáîò.
Äðóãîé âèä
èñïûòàíèé
ïðåäóñìàòðèâàåò
îöåíêó
ïñèõîëîãè÷åñêèõ
õàðàêòåðèñòèê,
òàêèõ êàê
óðîâåíü
èíòåëëåêòà,
çàèíòåðåñîâàííîñòü,
ýíåðãè÷íîñòü,
îòêðîâåííîñòü,
óâåðåííîñòü
â ñåáå,
ýìîöèîíàëüíàÿ
óñòîé÷èâîñòü
è âíèìàíèå ê
äåòàëÿì. Äëÿ
òîãî ÷òîáû
òàêèå
èñïûòàíèÿ
áûëè áû
ïîëåçíûìè
äëÿ îòáîðà
êàíäèäàòîâ,
òðåáóåòñÿ
çíà÷èìàÿ
êîððåëÿöèÿ
ìåæäó
âûñîêèìè
îöåíêàìè,
íàáèðàåìûìè
â õîäå
èñïûòàíèé, è
ôàêòè÷åñêèìè
ïîêàçàòåëÿìè
ðàáîòû.
Ðóêîâîäñòâî
äîëæíî äàòü
îöåíêó
ñâîèì
èñïûòàíèÿì
è îïðåäåëèòü,
äåéñòâèòåëüíî
ëè ëþäè,
õîðîøî
ñïðàâëÿþùèåñÿ
ñ
èñïûòàíèÿìè,
îêàçûâàþòñÿ
áîëåå
ýôôåêòèâíûìè
ðàáîòíèêàìè,
÷åì òå, êîòîðûå
íàáèðàþò
ìåíüøåå
êîëè÷åñòâî
áàëëîâ.
Áëàíêè
çàÿâëåíèé,
õîòÿ îíè è íå
îòíîñÿòñÿ ê
èñòèííûì
ñðåäñòâàì
îïðåäåëåíèÿ
ñïîñîáíîñòåé
èëè
ïñèõîëîãè÷åñêèõ
õàðàêòåðèñòèê,
òîæå
óñïåøíî
ïðèìåíÿþòñÿ
äëÿ
ñðàâíèòåëüíîé
îöåíêè
óðîâíÿ
êâàëèôèêàöèè. Òàê,
íàïðèìåð,
êîíêðåòíûå
ñâåäåíèÿ,
êîòîðûå
òðåáóåòñÿ
óêàçàòü â
áëàíêå
çàÿâëåíèÿ î ñòàæå
ïðåäûäóùåé
ðàáîòû,
çàðïëàòå,
õàðàêòåðå
îáðàçîâàíèÿ è îêîí÷åííîì
ó÷åáíîì
çàâåäåíèè,
õîááè è ò.ä.,
òîæå ìîæíî
èñïîëüçîâàòü
äëÿ îòáîðà
êàíäèäàòîâ, åñëè
òàêèå
áèîãðàôè÷åñêèå
äàííûå ïîìîãàþò
îòëè÷èòü
áîëåå
ýôôåêòèâíûõ
îò ìåíåå
ýôôåêòèâíûõ
ñëóæàùèõ,
óæå
ðàáîòàþùèõ
â äàííîé
îðãàíèçàöèè.
Öåíòðû
îöåíêè. Öåíòðû
îöåíêè
âïåðâûå áûëè
ñîçäàíû âî
âðåìÿ âòîðîé
ìèðîâîé
âîéíû äëÿ
îòáîðà è
îöåíêè àãåíòîâ äëÿ
ñåêðåòíîé
ñëóæáû —
ïðåäøåñòâåííèêà
ÖÐÓ. «Àé
Òè ýíä
Òè» áûëà ïåðâîé
÷àñòíîé
êîìïàíèåé,
èñïîëüçîâàâøåé
öåíòð äëÿ îòáîðà
ðóêîâîäÿùèõ êàäðîâ è
êîììåð÷åñêèõ
ðàáîòíèêîâ.
Ñåãîäíÿ ìíîãèå
êðóïíûå Ôèðìû,
òàêèå, êàê
«Äæåíåðàë
Ýëåêòðèê», «Àé Áè Ýì»,
èñïîëüçóþò
èõ â
îñíîâíîì äëÿ
îòáîðà
êàíäèäàòîâ
íà ïîâûøåíèå.
Â
öåíòðàõ
îöåíèâàþò
ñïîñîáíîñòü
ê âûïîëíåíèþ
ñâÿçàííûõ ñ ðàáîòîé
çàäà÷
ìåòîäàìè
ìîäåëèðîâàíèÿ.
Îäèí èç
ìåòîäîâ, òàê
íàçûâàåìîå
óïðàæíåíèå
«â êîðçèíå
äëÿ áóìàã»,
ñòàâèò êàíäèäàòà â
ðîëü
óïðàâëÿþùåãî
ãèïîòåòè÷åñêîé
êîìïàíèè.
 òå÷åíèå
òðåõ ÷àñîâ
îí äîëæåí
ïðèíèìàòü ðåøåíèÿ
— êàê
îòâå÷àòü íà
ïèñüìà,
ïàìÿòíûå
çàïèñêè, êàê
ðåàãèðîâàòü
íà
ðàçëè÷íóþ èíôîðìàöèþ.
Îí äîëæåí ïðèíèìàòü
ðåøåíèÿ,
îáùàòüñÿ â
ïèñüìåííîé
ôîðìå ñ ïîä÷èíåííûìè,
íàäåëÿòü ïîëíîìî÷èÿìè,
ïðîâîäèòü
ñîâåùàíèÿ,
óñòàíàâëèâàòü
ïðèîðèòåòû è
ò.ä. Äðóãèì
ìåòîäîì ÿâëÿåòñÿ
èìèòàöèÿ
ñîáðàíèÿ
îðãàíèçàöèè
áåç
ïðåäñåäàòåëüñòâóþùåãî.
Êàíäèäàòîâ îöåíèâàþò
ïî òàêèì
õàðàêòåðèñòèêàì,
êàê óìåíèå âûñòóïàòü,
íàñòîé÷èâîñòü,
íàâûêè ëè÷íîñòíûõ
îòíîøåíèé. Ê
ïðî÷èì
ìåòîäàì
îòáîðî÷íûõ
öåíòðîâ
îòíîñÿòñÿ: óñòíûå äîêëàäû
ãðóïïå
ñëóøàòåëåé,
èñïîëíåíèå
çàäàííîé
ðîëè,
ïñèõîëîãè÷åñêèå
òåñòû, òåñòû
ïî
îïðåäåëåíèþ
óðîâíÿ
èíòåëëåêòà,
îôèöèàëüíûå èíòåðâüþ.
Èññëåäîâàíèÿ
ïîêàçàëè,
÷òî öåíòðû
îöåíêè
ÿâëÿþòñÿ
îòëè÷íûì
ñðåäñòâîì ïðîãíîçèðîâàíèÿ
ðàáî÷èõ
êà÷åñòâ
êàíäèäàòîâ. Îäíàêî îíè âåñüìà
äîðîãè è ïîýòîìó
îáû÷íî
èñïîëüçóþòñÿ
òîëüêî
êðóïíûìè ïðåóñïåâàþùèìè
êîìïàíèÿìè.
Ñîáåñåäîâàíèÿ.
Ñîáåñåäîâàíèÿ
äî ñèõ ïîð
ÿâëÿþòñÿ
íàèáîëåå
øèðîêî ïðèìåíÿåìûì
ìåòîäîì
îòáîðà
êàäðîâ. Äàæå
ðàáîòíèêîâ
íåóïðàâëåí÷åñêîãî
ñîñòàâà
ðåäêî ïðèíèìàþò
íà ðàáîòó
áåç õîòÿ áû
îäíîãî
ñîáåñåäîâàíèÿ.
Ïîäáîð ðóêîâîäèòåëÿ
âûñîêîãî ðàíãà
ìîæåò
ïîòðåáîâàòü
äåñÿòêîâ
ñîáåñåäîâàíèé,
çàíèìàþùèõ
íåñêîëüêî ìåñÿöåâ. Âìåñòå
ñ òåì,
èññëåäîâàíèÿ
âûÿâèëè
öåëûé ðÿä
ïðîáëåì,
ñíèæàþùèõ
ýôôåêòèâíîñòü
ñîáåñåäîâàíèé
êàê èíñòðóìåíòà
îòáîðà
êàäðîâ.
Îñíîâà
ýòèõ
ïðîáëåì
èìååò
ýìîöèîíàëüíûé
è ïñèõîëîãè÷åñêèé
õàðàêòåð. Òàê,
íàïðèìåð,
ñóùåñòâóåò
òåíäåíöèÿ
ïðèíÿòèÿ
ðåøåíèÿ î
êàíäèäàòå
íà îñíîâå
ïåðâîãî âïå÷àòëåíèÿ,
áåç ó÷åòà
ñêàçàííîãî
â îñòàëüíîé
÷àñòè
ñîáåñåäîâàíèÿ.
Äðóãàÿ
ïðîáëåìà çàêëþ÷àåòñÿ
â òåíäåíöèè
îöåíèâàòü
êàíäèäàòà â
ñðàâíåíèè ñ
ëèöîì, ñ êîòîðûì
ïðîâîäèëîñü
ñîáåñåäîâàíèå
íåïîñðåäñòâåííî
ïåðåä ýòèì.
Åñëè
ïðåäûäóùèé
ñîáåñåäíèê
âûãëÿäåë
îñîáåííî
ïëîõî, òî
ïîñëåäóþùèé
ïîñðåäñòâåííûé
êàíäèäàò
áóäåò âûãëÿäåòü
õîðîøî èëè
äàæå î÷åíü
õîðîøî. Åñòü ó
ïðîâîäÿùèõ
èíòåðâüþ è òàêàÿ òåíäåíöèÿ,
êàê îöåíêà
áîëåå
áëàãîïðèÿòíî
òåõ
êàíäèäàòîâ,
âíåøíèé
âèä, ñîöèàëüíîå
ïîëîæåíèå è
ìàíåðû
êîòîðûõ â
áîëüøåé ìåðå íàïîìèíàþò
èõ
ñîáñòâåííûå.
Èññëåäîâàíèÿ
ïîêàçûâàþò,
÷òî ñòðóêòóðèðîâàííûå
èíòåðâüþ ñî ñòàíäàðòèçèðîâàííûìè è
çàïèñàííûìè
âîïðîñàìè è
îòâåòàìè
ïîâûøàþò
òî÷íîñòü
ýòîãî ìåòîäà. Âìåñòå
ñ òåì,
ñîáåñåäîâàíèå
ñëåäóåò
ñêîíöåíòðèðîâàòü
íà òåõ
âîïðîñàõ, êîòîðûå êîíêðåòíî
îòíîñÿòñÿ ê
äàííîé
ðàáîòå.
Ïîä÷åðêèâàÿ
ýòî
ïîëîæåíèå,
Äæîí è Ìýðè
Ìàéíåðû
ãîâîðÿò:
«Åñëè
èíòåðâüþåð
õîðîøî
çíàåò òó ðàáîòó,
ïî êîòîðîé âåäåòñÿ ñîáåñåäîâàíèå,
è çíàåò,
êàêèå ëþäè
ìîãóò ïðåóñïåòü
â íåé, òî îí
áóäåò áîëåå îáúåêòèâåí è
ïîëó÷àåìûå
ðåçóëüòàòû
áóäóò ëó÷øå».
Íåêîòîðûå
îáùèå
ðåêîìåíäàöèè
ýôôåêòèâíîãî
ïðîâåäåíèÿ
ñîáåñåäîâàíèÿ ñâîäÿòñÿ
ê
ñëåäóþùåìó:
1.
Óñòàíîâèòå
âçàèìîïîíèìàíèå
ñ êàíäèäàòîì
è äàéòå
âîçìîæíîñòü
åìó ïî÷óâñòâîâàòü
ñåáÿ
ñâîáîäíî.
2. Â
õîäå âñåãî
ñîáåñåäîâàíèÿ
êîíöåíòðèðóéòå
âíèìàíèå íà
òðåáîâàíèÿõ
ê ðàáîòå.
3. Íå
îöåíèâàéòå
ïî ïåðâîìó
âïå÷àòëåíèþ.
Ïîäîæäèòå,
ïîêà íå
ïîëó÷èòå
âñþ
èíôîðìàöèþ.
4.
Ïîäãîòîâüòå
êîìïëåêò
ñòðóêòóðèðîâàííûõ
âîïðîñîâ,
êîòîðûå
áóäóò çàäàâàòüñÿ âñåì
êàíäèäàòàì.
Áóäüòå,
âìåñòå ñ òåì,
äîñòàòî÷íî
ãèáêè, ÷òîáû
èññëåäîâàòü äðóãèå
âîçíèêàþùèå
âîïðîñû.
Отбор персонала.
Отбор персонала -
это процесс изучения психологических и профессиональных качеств
работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из
совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его
квалификации, специальности, личных качеств
и способностей.
В процессе отбора происходит поиск людей
на определенные должности с учетом установленных требований социального
института, видов деятельности. Работники
отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный
коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:
К отбора =
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные
рабочие - около 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к
1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он
ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент
означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.
Принципы и критерии отбора.
Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная
отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по
найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.
При отборе кадров принято руководствоваться следующими
принципами:
- ориентация на сильные, а не на слабые стороны
человека и поиск не идеальных
кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если
несколько человек не удовлетворяют предъявленным
требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть
- отказ в приеме новых работников
независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в
них нет
- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но
не более высокой квалификации, чем
это требует рабочее место
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм,
физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные
возможности.
По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно
пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что
все необходимые качества нельзя точно определить).
Процесс отбора персонала.
В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с
претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и
составление достоверных «портретов», сопоставляются
фактические качества с требованиями должности. В результате
следует назначение и утверждение кандидатов на должности,
заключение с ними трудовых договоров.
Отбор производится в несколько этапов:
Предварительная отборочная беседа.
Работа на этой ступени может быть организована различными
способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты
приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист
отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации. Собеседование может происходить один на один или с группой претендентов,
претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. В ходе подготовки
предварительного собеседования необходимо выяснить следующее
характеристики: какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки)
требуются для
выполнения работы; с помощью каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто
должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в
какой форме проводится собеседование. Следует придерживаться следующих правил:
не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать занятость и не делать в их
присутствии других дел; проявлять
дружелюбие, чаще упоминать имя претендента; обстоятельно отвечать на его
вопросы; скрывать свое настроение;
изучать или угадывать психологическое
состояние; научится отказывать.
На данном этапе выясняется образование претендента,
производится оценка его внешнего вида и определяющих
личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень
отбора, на которой производится заполнение бланка
заявления и анкеты.
Анкетирование является
первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом
этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов.
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора
выявляет следующую информацию: соответствие образования
заявителя минимальным квалификационным требованиям;
соответствие практического опыта характеру должности;
готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц,
которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы
определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе
кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о
продолжительности отработанного времени у последнего работодателя,
продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная
формулировка причин увольнения в прошлом. В анкете заполняются данные о недостатках
здоровья.
Беседа по найму.
В
процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода
является тенденция делать выводы о
заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на
впечатлении о том, как человек
выглядит, сидит на стуле, и по этим впечатлениям
производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за
речью заявителя, и за его поведением. При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как
говорит заявитель, а также
необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о
требованиях, предъявляемых характером
работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.
Тестирование как способ отбора претендента.
Одним
из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты
по персоналу разрабатывают тесты на предмет
оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. С
помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы; устойчивость внимания; аккуратность; умение
быстро ориентироваться; усидчивость; исполнительность; профессионализм;
наличие интереса к предстоящей работе; уровень умственных способностей; склонность к обучению; интересы; тип
личности; память; коммуникабельность;
лидерские задатки и другие характеристики.
Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные
результаты при повторном тестировании. Тестирование
целесообразно проводить несколько раз и в разные
дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.
Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового
потенциала организаций.
Строгое
соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора,
обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов позволит
справиться с этой задачей. В
каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.
Основные методы обучения.
При выборе
методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться
эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом
необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:
·
Актуальность. То, о чем говорится во время
обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни
обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.
·
Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в
учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в
ходе обучения.
·
Повторение. Оно помогает новому закрепиться в
памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
·
Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно
предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие
такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения
более высоких результатов.
I.Обучение
на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения
определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной
степени обучение на рабочем месте. Существует несколько видов обучения на
рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом
случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный
руководитель. На низших уровнях инструктаж может представлять собой лишь
приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под
наблюдением начальника. Однако этот метод применяется и на высшем
управленческом уровне. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в
процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или
использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение,
поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю
обратную связь. Однако при организации программ обучения на рабочем месте
необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям.
Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями.
Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать
методы обучения, в особенности принципы обучения.
II.
Производственный инструктаж
включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы
в необходимой последовательности.
III.
Лекции. Чтение лекций имеет
ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи
знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от
использования печатных материалов (книги и пособия), не связано со
значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.
IV.
Аудиовизуальные средства
являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно
их использование при необходимости проиллюстрировать некоторую
последовательность действий во времени.
V.
Тренажеры или моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или
смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне
рабочего места. Тренажеры незаменимы, когда обучение на рабочем месте слишком
дорого и опасно или замедляет производственный цикл. Тренажер может
представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место.
Однако чаще всего используется моделируемое оборудование.
VI.
Деловые игры представляют
собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности
обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью
реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить
операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным
результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными
(управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка
бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять
различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное
представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Например,
исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода
может гораздо лучше понять, под влиянием каких факторов складывается спрос и
цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно,
по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию.
Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный
тип поведения, т.е. моделируя его. Деловые игры достаточно полезны с точки
зрения практических навыков (составления планов, проведения совещаний,
переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей
клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее
эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями.
Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются
специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры,
имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также
требует участия специально подготовленных инструкторов.
VII.
Самостоятельное обучение
является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор,
ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда
и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из
самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных
вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников,
обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его
индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число
повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры
процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время,
индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших
условий эффективности – обратной связи – обучающийся предоставлен самому себе.
Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в
значительной мере преодолеть этот недостаток.
В продающихся сегодня компьютерных
программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с
компьютером, причем этот диалог ведется при помощи различных средств общения –
компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и
рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль
скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает
возможность поддержания обратной связи и корректировки процесса обучения, что
значительно повышает его эффективность.
Работа кадровых служб и
руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью
поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций
управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых
видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в
конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Персонал является мотором любой
организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые,
производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или
сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые
обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.
Ошибки при отборе кадров – особенно
когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся не только
организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от
ошибочных решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые
приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых
кадров. С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы
приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор
в первый, второй, третий раз ( при этом имея квалификацию и многие данные
превышающие данные отобранного работника), разочаровываются в своих силах и,
как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на
более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями.
В целом – это снижает уровень
образования и профессиональной подготовки у нас в стране и влияет на
психологическое состояние множества безработных специалистов.
Руководители всех уровней должны
осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность
используемых при этом технологий.
От того, насколько эффективно
поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество
людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество
производимой продукции или предоставляемых услуг.
Проблема профессионального отбора
является особо актуальной в наши дни. Во время подбора персонала обычно
оцениваются результаты работы (достижения), способности, характер работника,
его адаптация в данной должности. Характерно при этом, что при решении материального
стимулирования приоритет отдается результатам работы, а при решении вопросов
продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение
получают способности и характер.
Наиболее распространены такие
методы оценки, как метод оценки сравнением, шкалой, подробным описанием
личности, нормативом работы, комплексный метод оценки, метод самооценки. В
целом используются как стандартизированные портретные характеристики качеств
работников, так и количественный подход к выражению этих характеристик. В
последние годы существенно меняются процедуры оценки кадров, к ним все шире
привлекаются сами работники.
Но немаловажно учитывать
психологические особенности работников, претендующих на то или иное место.
В настоящее время при устройстве
на работу работодателя интересуют только знания, умения и опыт работника.
Все теоретические разработки направлены на изучение и оценку навыков, умений,
интеллекта. При подборе кадров совершенно не учитывается психологические
особенности и эмоциональное состояние предполагаемых работников.
Агентства набирают целый список
трудноустраевымых клиентов и не могут понять, в чем дело. Казалось бы,
люди имеют хорошее образование, опыт работы и желание работать, есть даже
выгодные вакансии, но такие люди проходят два, три, а то и шесть семь
собеседований, но так и не находят работу. Это может быть связано с их
психологическими особенностями и эмоциональным состоянием. А эти феномены не
попадают в зону диагностики с помощью стандартных методик.
Проблема подбора кадров, методы и технологии
используемые при этом организациями, а так же оценка психологического состояния
людей, которым долгое время не удается пройти все ступени отбора в организацию
– вот основные проблемы, которые рассматриваются в данной работе.
|