Причина возникновения кризисов на предприятии социально культурного сервиса
Причина возникновения кризисов на предприятии социально культурного сервиса
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО «Уральский Федеральный Университет им. Б.Н. Ельцина»
Кафедра сервиса и туризма
Оценка проекта
Члены комиссии
Причины возникновения кризисов на предприятиях социально-культурного сервиса и их роль в развитии экономики организаций данного вида бизнеса. На примере компании «Odeon Tours».
Курсовая работа
Введение
Большинство предприятий социально культурного сервиса не готовятся к кризисной ситуации, когда их дела идут удовлетворительно. Но в то же время количество кризисов не уменьшается, и на уровне оперативного или повседневного управления большинство компаний не в состоянии ни предвидеть их, ни предпринимать необходимые меры. Крупномасштабные кризисы уже кажутся встроенными в современную жизнь. Они происходят почти ежедневно, а СМИ делают все, для того чтобы донести информацию о них в каждый дом. В последнее время мы часто слышим о разорении того или иного туристического оператора или закрытии турфирмы.
Все эти события нередко являются следствием простой халатности, случайности, т.е. причин, несопоставимых с последствиями. Часто подобным образом развиваются кризисы, угрожающие предприятиям.
Кризисную ситуацию на предприятиях социально-культурного сервиса мы можем увидеть, например, по количеству ежегодно закрывающихся турагентств. Это показывает, что данный вид бизнеса не является таким простым, как кажется на первый взгляд. И, как любое дело, он требует тщательного и продуманного подхода. Кризисы в туристическом бизнесе возникают на разных этапах его развития.
Каждое предприятие социально-культурного сервиса имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом оно подчиняется всей социально-экономической системе. Поэтому на организации постоянно воздействуют как внешние определяемые воздействием экономики, так и внутренние факторы, зависящие от собственных циклов и кризисного развития. Определение кризиса на предприятиях социально-культурного сервиса – главная составляющая стратегического планирования работы организации с момента ее открытия и на протяжении всей ее деятельности. Разные этапы жизни компании характеризуются разными кризисными ситуациями и, соответственно, разными методами противостояния.
Существуют кризисы, угрожающие любому предприятию независимо от «возраста» на которые очень трудно оказать какое-либо влияние. Кризисы различаются причинами возникновения, широтой действия и прочими показателями, но объединяет их одно – серьезные негативные последствия.
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем в каждом случае по-разному. Все зависит от вида ее деятельности и экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь ввиду, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов.
Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке предприятие переживает глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего. Могут быть внутренние факторы развития, такие как: старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многие другие.
Очень важен подбор персонала. Принятие решения клиентом на 50% может зависеть от менеджера предприятия. Ему непременно нужно обладать знанием предлагаемого продукта, умением общаться с клиентом, предоставлять ему необходимую информацию, быть вежливыми и терпеливыми.
В «провале» фирмы участвуют многие факторы и два самых важных из них – это управление и персонал.
Актуальность темы данной работы определяется процессами, происходящими в экономике предприятий социально-культурного сервиса, направленных на стабильное и успешное развитие. Зачастую любая организация сталкивается с проблемами, когда в условиях непрерывных изменений происходящих в различных сферах жизни общества, возникает кризисная ситуация. Очень часто это не позволяет предприятию своевременно и адекватно реагировать на динамику развития кризисных процессов на предприятии.
Цель данной работы рассмотреть причины возникновения кризиса на предприятиях социально-культурного сервиса и выяснить роль кризиса в развитии экономики предприятий социального сервиса.
ОБЗОР ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Издательский центр «Академия», 2007. Москва.
2. Зуб Т.А. Антикризисное управление. Издательский центр «Аспект Пресс», 2005. Москва.
3. Жарковская Е.П. антикризисное управление. Издательский центр «Омега-л», 2009. Москва.
Возникновение кризиса на предприятиях социально-культурного сервиса.
Предприятие - это относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления выступают экономическая самостоятельность, организационная целостность, наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для организации общего результата работы.
Каждое предприятие социально-культурного сервиса имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется всей социально-экономической системе. Поэтому на организации постоянно воздействуют как внешние определяемые воздействием экономики, так и внутренние факторы, зависящие от собственных циклов и кризисного развития.
Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем в каждом случае по-разному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь ввиду, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно ликвидируется, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят различные возможности использовать влияние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений.
Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке предприятие переживает глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего. Могут быть внутренние факторы развития, такие как старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многие другие.
Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать причины кризиса.
Причина кризиса – события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы риска.
С точки зрения воздействия на предприятие причин возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определят воздействие среды, в которой существует предприятие, а возникновению внутренних причин зависит от ситуации в самой организации:
· Объем производства и объем реализованной продукции
· Объем реализованной продукции и денежной составляющей выручке
· Доходы и объемы краткосрочных займов
· Качество продукции, ее цена на рынке
· Цена продукта и затраты на его производство
· Дебиторская и кредиторская задолженность
Внешние причины определятся состоянием экономики, деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемое предприятие, а также воздействием стихии. Подробнее перечень классификации причин, воздействующих на финансовое состояние организации, рассмотрим несколько позднее.
На предприятии причинами кризиса могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостаток системы мотивирования.
Очень важен подбор персонала. Принятие решения туристом на 50% может зависеть от менеджера турагентства. Ему непременно нужно обладать знанием предлагаемого продукта, умением общаться с клиентом, предоставлять ему необходимую информацию, быть вежливыми и терпеливыми.
Симптомы кризиса – появление первых признаков отрицательных, тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем, и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам.
Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования предприятия, поскольку возможна ситуация, при которой она может оказаться в глубоком кризисе на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке.
Большинство предприятий социально культурного сервиса не готовятся к кризисной ситуации, когда их дела идут удовлетворительно. Но в то же время количество кризисов не уменьшается, и на уровне оперативного или повседневного управления большинство компаний не в состоянии ни предвидеть их, ни предпринимать необходимые меры. Крупномасштабные кризисы уже кажутся встроенными в современную жизнь. Они происходят почти ежедневно, а СМИ делают все, для того чтобы донести информацию о них в каждый дом. В последнее время мы часто слышим о разорении того или иного туристического оператора или закрытии турфирмы.
Все эти события нередко являются следствием простой халатности, случайности, т.е. причин, несопоставимых с последствиями. Часто подобным образом развиваются кризисы, угрожающие предприятиям.
Экономическим механизмом ведения туристического бизнеса принято понимать цепь последовательных взаимосвязанных экономических явлений. Причины изменений и события могут находиться как во внутренней, так и во внешней среде организации.
Практика показывает, что кризисы различаются не только по своим причинам, но и по своей сути, соответственно и проблемы, которые кризисные ситуации ставят перед предприятиями, также различны. В связи с этим важное значение имеет классификация кризисов.
Кризисы возникают при наличии. По крайней мере, двух условий: во-первых, факторы, вызывающие организационный кризис, должны воздействовать на все организацию как целостную систему; во-вторых, доминирующее в организации мировоззрение оказывается неспособным правильно отразить причинно-следственные отношения, порождающие угрозу кризиса, или создает защитный механизм, препятствующий осознанию истинных причин кризиса.
Кризисы и управление. Междисциплинарный подход.
В течение последнего времени тема антикризисного управления получила существенное в исследованиях и управленческой практике. Становится все более очевидным, что антикризисный менеджмент как теоретическая дисциплина может успешно развиваться, объединяя в себе данные экономики , социологии, психологи, политологии и других наук.
Существует несколько типологий кризисных ситуаций, однако можно выделить следующие общие для всех видов признаки кризисов:
· Неопределимость причин (вследствие их множественности) и последствий
· Кризисные ситуации – маловероятные события, угрожающие целостности и существованию организации
· Ограниченное время на сбор информации и локализацию последствий кризиса
· Модификация или парализация работы команды топ менеджеров
· Необходимость быстрого принятия управленческих решений, имеющих важные последствия для организации
Кризис – это маловероятное событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятия немедленных решений.
При таком понимании антикризисное управление заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации. Таким образом антикризисное управление направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений , обеспечивающих единство действий членов организации ее руководства и основных партнеров для предотвращения кризиса, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом для предприятия.
Прежде чем рассмотреть понятие эффективности кризисного управления, причин появления кризиса на предприятиях, хотелось бы обратиться к методам исследования кризисов, которые базируются на данных различных наук.
Системный характер кризисного управления требует использования психологических, социально политических и структурно-технологических подходов к кризису и к разработке антикризисных мероприятий.
Психологический подход исследует степень влияния отдельных индивидов на возникновение кризисной ситуации и ее преодоление. В рамках этого подхода традиционно выделяются две концепции: когнитивная и психоаналитическая.
Когнитивная концепция кризиса базируется на предположении, что организационный кризис, выдвигает проблемы, которые затрагивают интересы всех членов организации; члены организации ограничены в возможности получения и обработки информации, необходимой для принятия антикризисных мер; организационные роли и обязанности руководителей могут меняться.
Психоаналитическая концепция используется реже. Она требует учитывать поведение членов организации, определяемое индивидуальным или коллективным бессознательным.
С позиций социально – политического подхода причины кризиса лежат в сфере культуры и организации и корпоративной идеологии. Кризис на предприятии возникает тогда, когда у сотрудников происходит разлад в представлениях о ее целях и средствах их достижения .
Структурно – технологический подход базируется на уверенности в том, что двигателем прогресса и средством преодоления кризисов являются технологии. С позиции этого подхода причины кризиса – в неспособности технологий адаптироваться к меняющейся организационной обстановке. А основные меры по предупреждению кризисной ситуации должны основываться на внедрении гибких технологий.
Для того чтобы быть эффективным, антикризисное управление должно в той или иной мере объединять эти три подхода.
Эффективность антикризисного управления.
Эффективность может быть определена следующим образом: кризисное управление может считаться эффективным, если удалось избежать кризиса, а основные партнеры, клиенты и покупатели уверены, что угроза кризиса не отразится на доходах организации и не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы. Успех определяется множеством различных факторов, которые относятся к разным сферам управления – экономической, социально политической, психологической, инновационной, маркетинговой и другими. Эти сферы тесно взаимосвязаны и могут рассматриваться как компоненты системы кризисного управления, речь идет о системе с высокой степенью взаимозависимости элементов, способной развиваться под влиянием внутренних и внешних воздействий.
Действия организации на этапах, предшествующих кризису и во время него, могут сильно отличаться с точки зрения эффективности. Даже когда организация действует явно не рационально, игнорирует интересы партнеров и клиентов, неумело извещает персонал о текущих проблемах, не осуществляет систематического антикризисного планирования, отдельные ее действия могут оцениваться как эффективные. С другой стороны, организация может признавать кризис, систематически планировать антикризисные мероприятия, иметь продуманную стратегию роста и развития, но все же могут существовать элементы, которыми можно управлять гораздо эффективнее. В любом случае организация либо терпит неудачу, либо осуществляет кризисное управление достаточно эффективно для того, чтобы сгладить негативные последствия кризисной ситуации.
Результаты попыток локализации кризиса, ограничения масштабов его воздействия на организацию в значительной степени зависят от руководства компании: сочтет ли оно необходимым при планировании бюджета выделить средства на разработку кризисного плана и осуществление мер антикризисных мероприятий или нет. Определяющим моментом здесь выступает понимание руководством того, что риск наступления кризиса никогда не бывает нулевым. И готовность прилагать усилия для выяснения его вероятности, прежде всего затрачивая определенные ресурсы для сбора и обработки информации. Организация этой работы и является важнейшей управленческой задачей топ-менеджмента.
На предприятиях, руководители которых убеждены в том, что их компаниям кризис угрожать не может, а кризисные опасения рассматриваются как паникерство, разработке программ по предотвращению кризисов уделяют мало внимания. Это, вполне вероятно в будущем обернется чрезмерными затратами ресурсов на преодоление последствий неожиданно наступившего кризиса.
Структура предприятия должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающегося кризиса и внутренние изменения, которые могут способствовать его наступлению. А антикризисное управление - системным, комплексным, т.е. опираться на рекомендации исследователей, работающих в рамках психологического, социально-политического и структурно-технологического подходов.
Сточки зрения психологического подхода при выработке программы кризисного управления следует делать акцент на понимание позиции, интересов, опасений топ-менеджера предприятия, прогнозировании воздействия новых условий исходя из мотивации сотрудников.
Социально-политический и структурно-технологический подходы объясняют, как особенности восприятия руководителя могут транслироваться на организационный уровень. Строгое следование ошибочному восприятию ситуации руководителем нередко является причиной нарушения в коллективном организационном смыслополагании, когда восприятие риска и успеха коллективом не соответствует реальной ситуации в организации. У персонала предприятия может возникнуть необоснованно высокая уверенность в надежности предлагаемой технологии или эффективности новых методов управления.
Зачастую руководители и менеджеры необоснованно оптимистично оценивают свои знания и способность предвидеть возможные кризисные ситуации, что негативно сказывается на деятельности всего предприятия. Узость при разработке стратегии кризисного управления может привести к созданию «комфортной зоны», в рамках которой менеджеры, потеряв возможность адекватно оценивать ситуацию и реальные угрозы, будут полностью полагаться на собственные решения и действия. Чрезмерная уверенность руководства в своих силах порождает убежденность в том, что их предприятие наименее уязвимо перед лицом кризисной ситуации. А это сказывается, в конечном счете, на качестве антикризисной программы.
Природные военные и социотехнические катастрофы
Катастрофа – понятие, употребляющееся в разных смыслах. Обычно оно ассоциируется с масштабными бедствиями, обвалом всех планов и расчетов, потерей управления, нарушением работы экономических, природных и социотехнических систем. Катастрофа – это быстро протекающее событие, вызывающее масштабные разрушения социально – природных систем, угрожающее жизни и здоровью большому количеству людей. Катастрофы – это кризисы микроуровня, затрагивающие регионы, страны, отрасли экономики, сферы общественной жизни. Организационные кризисы - это кризисы микроуровня. Они происходят, как правило, в одной организации или отдельном ее подразделении. Естественно, для каждого из уровней существуют свои методы анализа, сбора данных, прогнозирования развития событий и последствий. Однако между ними существует тесная связь. Она проявляется, прежде всего, в неизбежном влиянии масштабных, катастрофических событий на повседневную деятельность организации, перспективы достижения организационных целей и даже на возможность самого его существования. Катастрофы принято подразделять на природные, военные и социотехнические.
Природные катастрофы – это то, что предопределено самой природой и не зависит от воли человека: наводнения, землетрясения, пожары, сели, ураганы, извержения вулканов, цунами. Когда в Турции в районе Стамбула произошло крупное землетрясение, турагентствам приходилось объяснять купившим туры туристам, что район бедствия находится на весьма удаленном расстоянии от анатолийских курортов и что вероятность возникновения землетрясения на курортах практически равна нулю.
В отличие от природных, военные катастрофы творятся людьми, хорошо представляющих, что они делают и к каким последствиям их действия приведут. Теракт 11 сентября в США исключил эту страну из списков туристических компаний. Таких примеров великое множество.
Причиной социотехнических катастроф могут служить, по крайней мере , четыре типа кризисных ситуаций в организациях:
· Нарушение нормального технологического процесса
· Транспортные катастрофы
· Бедствия, происходящие в общественных местах (пожары, разрушения зданий, скопление большого количества людей, вызывающее давку)
· Производственные отказы, такие как нарушение работы компьютерных систем
Исследование причин и последствий могут служить основой для технологических и организационных изменений и, в конечном счете, привести к радикальному пересмотру стратегических планов предприятия. В задачи руководителей организации входит определение типов потенциальных катастроф, причин их возникновения и планирование путей предотвращения. Масштаб и последствия возможных катастроф следует заранее просчитывать. В современных условиях предприятия должны быть готовы не только к быстрым и эффективным действиям в случае катастрофы, но и к перестройке своей структуры и организационных процедур с целью максимально приблизить их к выполнению этой задачи. Этому также способствуют новые, специфические антикризисные навыки принятия решений с целью сокращения ущерба на любом этапе развития кризиса.
Первую стадию развития катастрофического кризиса организация чаще всего переживает в состоянии той или иной степени потери управления. То, как сотрудники организации реагируют на кризис, во многом будет определяться организационным климатом и корпоративной культурой. Именно они в конечном итоге определяют такие решающие признаки эффективности антикризисного управления, как координация работ и действий подразделений, четкость команд, ответственность за их выполнение, дисциплина, инициатива, самоотверженность персонала.
Вторая стадия наступает, когда организация находится в ситуации локализации последствий катастрофы. На этой стадии решающим является человеческий фактор управления – какие решения будут приниматься руководством организации и как они будут выполняться.
Главная цель деятельности организации на этом этапе состоит в том, чтобы предотвратить ухудшение ситуации и восстановить атмосферу поддержки тех, кого кризис коснулся непосредственно.
На заключительной стадии, стоит более важная задача – минимизировать ущерб репутации компании, нанесенный катастрофой. Действие направлено на восстановление доверия к компании в глазах ключевых партнеров, клиентов, инвесторов, поставщиков, покупателей.
Комплексный подход к проблеме возникновения кризиса указывает на предрасположенность к кризису развивающейся системы. Уязвимость и первоначальное действие одной ее части могут вызвать ответную реакцию в других частях предприятия.
Извлечение опыта из организационно обусловленного кризиса позволяет увидеть недостатки систем управления в организациях, которые переживают кризис.
Феномен организационно обусловленного кризиса заключается в том, что многие предприятия склонны считать, что они не предрасположены к кризису, вплоть до того момента, пока он не обрушится на них.
Понимание природы социотехнических катастроф может помочь так спланировать организационные действия, чтобы снизить опасность возникновения социотехнического бедствия в отдельных организациях и обществе целом.
Кризисы и кризисные ситуации
Основные причины кризиса
1) Финансовые результаты ниже ожидаемых.
Компании сталкиваются с кризисами, когда результаты их деятельности не соответствуют ожиданиям собственников, акционеров, сотрудников, рыночных аналитиков или представителей средств массовой информации.
Если фирма неприятно удивила кого-либо из этих субъектов, то в результате снижения уровня доверия с их стороны будет страдать бизнес. Утрачивается надежность организации в глазах партнеров, негативному воздействию подвергаются моральный дух сотрудников, и падает рыночная цена компании. Ситуация становиться кризисной, если возникает кризис доверия, резко снижается рыночная стоимость компании, происходит серьезные изменения в системе управления и компания на первый план в своей деятельности выдвигает цель вернуть прежнее положение и всячески этого добивается.
2) Увольнения сотрудников, сокращения.
Почти каждое увольнение, прием на работу, сокращения влияют на ожидания работников, снижают степень их лояльности и порождают чувства неопределенности в отношении будущего.
3) Низкий моральный дух персонала.
С этим может столкнуться любая организация. Снижение морального духа происходит, в частности, из-за чрезмерной рабочей нагрузки сотрудников, ненадлежащего обращения с ними и т.п. При этом у всего персонала или отдельной его части складывается впечатление, что их работа должна лучше оценивается и оплачивается, люди испытывают чувство неудовлетворения от работы, вследствие реальной или кажущейся недооценки их вклада в достижение организационных целей. Хотя подобные ситуации возникают достаточно часто, угрожающе масштабы кризис приобретает лишь в этом, случае, если данная проблема существенно сказывается на эффективности и результативности работы организации.
4) Корпоративные тяжбы.
Каждая компания неизбежно сталкивается с ситуацией предъявления к ней исков и вынуждена время от времени участвовать в судебных разбирательствах. Иск предъявить бывшие сотрудники, покупатели, инвесторы, конкуренты и пр. Любые иски – неприятная ситуация для корпорации, а участие в судебном процессе может выставить компанию или некоммерческую не в лучшем не в лучшем свете.
5) Жалобы по вопросам дискриминации, беспокоящие организации.
На работу организации могут повлиять различного рода жалобы людей, считающих, что они стали жертвами несправедливого обращения с ними. Список возможных предметов жалоб постоянно увеличивается. Он включает в себя дискриминацию по половому, национальному, возрастному принципам; дискриминацию, связанную с внешностью, религиозной принадлежностью и т.п. Практически все жалобы схожи между собой. Как правило, большинство из них касается вопросов половой, возрастной или национальной дискриминации. Часто менеджеры считают, что подобные проблемы характерны для западной практики управления, а в России к подобного рода притеснениям люди в организации относятся более терпимо. В какой – либо мере это так. Но ситуация быстро меняется. И если менеджеры не будут предпринимать какие-либо шаги по предотвращению и отслеживанию подобных проблем, то в будущем они могут стать причиной преодолевать в течение длительности периода времени, иногда даже несколько лет.
6) Негативное освещение в СМИ.
Успешный бизнес – это тот бизнес, который поддается контролю. Таким образом, предметом беспокойства менеджеров часто является тот факт, что они не могут управлять поведением СМИ, которые информируют общественность о любых происходящих в компаниях событиях в любой момент времени. Публикация негативного характера, серия публикаций в еженедельной газете или в выходящем раз в неделю или в выходящем раз в месяц журнале, выступления на местном радио и телевидении могут стать причиной кризиса в компании. А подобное освещение деятельности компании, вполне вероятно, будет расценено ее внешней средой как сигнал того, что она недостаточно хорошо относиться к своим потребителям, сотрудникам, партнерам.
7) Слухи, приносящие вред.
Распространение мифов и слухов относительно дел в организации также может стать причиной кризиса, касаются ли они вопросов продаж, негативной оценки товаров и услуг клиентами, или являются спекуляциями по поводу ненадлежащего поведения должностных лиц организации в отношении каналов сбыта и распределения продукции. Некоторые слухи или мифы могут быть вызваны простыми, с виду невинными ответами на вопросы, другие – распространяться предумышленно, с целью причинить вред организации. Такие слухи чаще сего исходят от бывших сотрудников или провоцируются конкурентами.
8) Изъяны продукции и проблемы качества.
Это могут быть достаточно простые проблемы, связанные с продукцией или услугами организации, способные неблагоприятно сказаться на ее деятельности, но которые можно устранить без экстремальных усилий. Или же проблемы, по масштабам приближающиеся к катастрофе, справиться с которыми чрезвычайно сложно. Они чреваты отзывом какого-либо продукта с рынка, ликвидацией отдельного бренда или всей продуктовой линии.
9) Ошибка в технологии.
Технология может стать причиной кризиса в большинстве компаний. Вирусы и технологические дефекты приводят к сбоям в компьютерной сети фирмы или даже являться поводом для прекращения ее работы. В результате предоставляется неправильная информация. Онлайновые коммуникации могут быть прерваны, нарушая связь с важными для работы фирмы клиентами. Уязвимость большинства компаний возрастает по мере усиления роли «высоких технологий» и увеличения масштаба их использования.
10) Действия недовольных настоящих или бывших сотрудников.
Недовольство одного или многих сотрудников может превратиться в озлобленность и в конечном итоге сделать их врагами организации. Кризис подобного рода, как правило, имеет долговременные последствия для бизнеса компании и ее коллектива. Данный вид кризисов является наиболее сложным с точки зрения возможностей управления и выхода.
11) Несчастные случаи на работе.
Такие инциденты чаще всего происходят на производстве. Большинство из них не наносит большого вреда компании. Они приобретают кризисные масштабы только в том случае, когда сотрудник или клиент организации погибли или были покалечены. Это еще один возможный фактор (или способ) разрушения доверия к организации. Если подобным ситуация не уделять должного внимания, то последствия могут оказаться угрожающими.
12) Внезапная смерть руководителя или потеря им работоспособности.
Каждая компания имеет, по крайнем мере, одного менеджера высшего звена, который чрезвычайно важен для успешной настоящей и будущей ее работы. Обычно это президент или генеральный директор, хотя, возможно, и менеджер головного подразделения, вице-президент, вице-президент филиала или даже коммерческий директор.
13) Потеря основного клиента.
Чем значительнее доля этого клиента в бизнесе компании, тем стремительнее будет развиваться кризисная ситуация. Кризис может возникнуть , если сотрудники, другие клиенты, продавцы, СМИ и т.д. начнут ставить под вопрос надежность и возможности компании. В результате престиж компании в глазах контрагентов буде подорван, имиджу нанесен непоправимый вред, что в конечном итоге отразиться на ее позиции, на рынке и ослабит конкурентные преимущества. Предотвращение и предупреждение подобных кризисов относится к компетенции менеджеров по антикризисному управлению, о чем сказано далее.
14) Пени и штрафы.
Кризис в компании может быть обусловлен действиями со стороны местных или федеральных государственных органов, в частности процедуры проверки может показать необходимость осуществления сплошной, всесторонней, исчерпывающей проверки, в результате которой на компанию могут быть наложены санкции. Как показывает практика, это обычно штрафы и различного рода пени, если размер штрафа достаточно большой, то компания вынуждена будет выплачивать его в течение длительного периода времени, что, естественно, будет негативным образом сказываться на результатах коммерческой деятельности и ее репутации.
15) Ущерб, вызванный форс-мажорными обстоятельствами.
На работу организации могут повлиять наводнения, ураганы, землетрясения, грозы, и др. неблагоприятные явления природы, вплоть до закрытия определенных видов деятельности, заметного сокращения производительности (на восстановление которой понадобится дополнительные ресурсы). В этом случае управляемый кризис от неуправляемого отличает способность предпринимать быстрые эффективные меры
16) Бойкоты, забастовки, пикеты.
Причиной бойкотов и забастовок нередко являются недовольство большинства сотрудников действиями компании. Достаточно часто, хотя и не всегда, инициаторами бойкотов выступают один или более профсоюзов, союзов или ассоциаций. Забастовки и пикеты могут быть вызваны тем, что компания должным образом не реагирует на мнение сотрудников и е прислушивается к нему. Кризис развивается, когда ситуация становиться неуправляемой и ведет к сокращению производства и продаж, снижению производительности и морального уровня.
17) Угроза враждебного поглощения.
Конкуренты, финансовые группы, другие юридические или физические лица могут начать скупку акций компании, одновременно предпринимая действия, снижающие ее стоимость. В этом случае служащие, клиента, акционеры испытывают беспокойство, часто предпринимают действия, объективно приносящие вред компании, снижающие эффективность управления.
Приведенные выше причины кризисов редко выступают в «чистом» виде. Чаще всего одна причина порождает следующие, которые смогут выходить на первый план, угрожая существованию организации. Так например, технологические сбои влекут за собой срыв поставок, потерю важных клиентов, снижение прибыли и , как следствие, недостаток средств для выплаты заработной платы или осуществления других фирм поощрения, ожидаемых персоналом.
Причины ухудшения финансового состояния предприятий
Результатами всестороннего анализа финансового состояния предприятия социально-культурного сервиса являются установление причин ухудшения ее финансово-экономического положения, выбор методов «лечения» и определение , какие органы управления и другие организации могут урегулировать кризисные процессы в рассматриваемой организации, не доводя ее до полного банкротства с распродажей всего имущества. С целью определения этапов и мер по оздоровлению предприятия был составлен подробный перечень возможных типичных причин, отрицательно влияющих на него.
Внешние причины
1.общеэкономические
u Рост инфляции
u Ухудшение платежеспособности населения, снижение уровня реальных доходов населения
u Нестабильность валютного рынка
u Рост безработицы
u Замедление платежного (денежного) оборота у предприятия и, как следствие, недостаток денежных средств на счетах
u Увеличение числа организаций, в которых имеют место кризисные явления (в том числе клиентов – потребителей продукции)
2.государственные
u Нестабильность налоговой системы
u Повышение цен на энергоресурсы, транспорт
u Политическая нестабильность
3.рыночные
u Усиление конкурентной борьбы за рынок продукции и услуг
u Отсутствие государственной поддержки
u Наличие очень большого количества посредников
u Финансовые кризисы и банкротство кредитных организаций
u Высокая стоимость кредитных ресурсов
4.прочие
u Негативные демографические тенденции
u Стихийные бедствия, техногенные катастрофы
u Криминогенные ситуации
u Ограбление (денежное, информационное) предприятия
Конкретные пути выхода из кризисного финансового состояния зависят от причин ее внутрифирменной несостоятельности, т.е. прежде всего от внутренних причин. Рассмотрим их более подробно.
Внутрифирменные причины:
· Низкий уровень использования основных фондов
· Устаревшая технология производства продукции, оказания услуг
· Несоответствие продукции, услуг потребительским запросам
· Низкая активность по разработке новой продукции и услуг
· Низкое качество продукции и услуг
· Отсутствие входного контроля качества т контроля на выходе продукции
· Высокая себестоимость изготовления продукции и оказания услуг
· Неэффективная структура текущих затрат (высокая доля постоянных издержек)
· Высокие производственные затраты ресурсов и труда
· Неэффективный маркетинг по продвижению продукции и услуг на рынок (неэффективная реклама имиджа продукции)
· Неэффективная организация процессов управления
· Дублирование и неэффективное выполнение функций управления
· Отсутствие действенного контроля за выполнением управленческих решений
· Наличие управленческих конфликтов
· Нарушение трудовой дисциплины
· Нерациональная организация труда работников
· Высокий уровень непрофильных расходов, транспортных расходов
· Превышение численности работников над необходимым количеством
· Недостаточный объем выпуска продукции и оказания услуг
· Отсутствие ресурсосберегающих технологий
· Низкий уровень денежной составляющей выручке
· Снижение объема продаж
· Снижение объема выручки
· Высокий размер коммунальных расходов
· Высокая доля и рост кредиторской задолженности: поставщикам, бюджету и внебюджетным формам, персоналу организации
· Неэффективная ценовая политика организации
· Высокая стоимость аренда (помещений, офисов, оборудования, транспорта)
· Высокая доля и рост штрафов
· Слабый анализ и учет цен на продукцию
· Отсутствие или недостаток необходимой квалификации у персонала
· Пользование недостоверной информацией
· Утечка конфиденциальной информации
Многие из перечисленных причин неплатежеспособности можно оценить через соответствие показателей, отражающих оптимизацию затрат на производство и продажу, ошибочный расчет которых может привести предприятие к серьезным последствиям, вплоть до кризисного состояния.
Роль кризиса на предприятиях социально-культурного сервиса.
Роль кризиса на предприятиях социально-культурного сервиса носит как положительный, так и отрицательный характер. Кризисы различаются причинами возникновения, широтой действия и прочими показателями, но объединяет их одно - серьезные негативные последствия, с которыми мы уже знакомы, а что если рассмотреть роль кризиса с положительной стороны.
В сознании людей в организации и вне кризис, как правило, ассоциируется с хаосом, деструкцией, неопределенными и в то же время безрадостными перспективами будущего. Если выход не найден организация, скорее всего, прекратит свое существование в прежнем виде. Возможно, предприятие будет расформировано, поглощено или сменит собственника, все это обычно оборачивается крушением надежд.
Если предприятие смогло успешно пережить кризис, оно может получить дополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды продукции или перестроиться в соответствии с новыми технологическими возможностями.
Таким образом, утверждения об отрицательном или положительном воздействии кризиса на организацию всегда носят ценностный характер, отражают интересы и взгляды отдельных групп людей.
Вряд ли можно найти примеры того, чтобы сотрудники организации, менеджеры, владельцы сознательно стремились к ухудшению показателей деятельности организации и способствовали кризису (если не рассматривать случаи умышленного банкротства). Но иногда роль кризиса может быть благоприятной для предприятия – это возможно, когда он эффективно контролируется.
Попробуем систематизировать такие ситуации с точки зрения полученных преимуществ.
Рост известности и узнаваемости имени компании и ее брендов.
Фирма, столкнувшаяся с кризисом, становится объектом пристального внимания конкурентов, дистрибьюторов, клиентов, партнеров, СМИ. Часто это известность, которую можно выгодно использовать в посткризисный период.
Проблемы, порожденные кризисом надо решать быстро и эффективно.
Возможность продемонстрировать управленческую компетенцию руководства организации. Кризисы предоставляют отличную возможность показать в хорошем или плохом свете управляющего высшего ранга, ответственного за разрешение проблем организации.
Новые возможности для роста и развития менеджеров. Во время кризисов некоторые менеджеры не только улучшают свою репутацию, но и продвигаются по служебной лестнице. Это достигается несколькими путями.
u Быстрой реакцией на проблему и четкими действиями, направленными на ее немедленное решение
u Демонстрация уверенности в собственной правоте, настойчивости в проведении своего плана выхода из кризиса
u Проявлением участия и сострадания по отношению к людям, подвергшихся воздействию негативных последствий кризиса
u Немедленным проведением изменений в организации, гарантирующих, что кризис больше не повторится
u Уверенностью в том, что влияние менеджера существенно, принятие на себя ответственности за результат
Улучшение отношений. Кризисные ситуации не всегда вызывают непреодолимые проблемы и обостряющиеся отношения между предприятием и его ключевыми партнерами. Умелое управление предоставляет большие возможности для укрепления связей и нормальных отношений с теми, на чью помощь организация рассчитывает.
Проведение необходимых изменений. Некоторым предприятиям необходима перестройка для продолжения существования.
Некоторые шаги могут вызвать структурные изменения в компании или продуктовые инновации, если продукт (услуга) больше не соответствует нуждам потребителей. Кризис способен стать движущей силой для формирования серии изменений в разных областях организационной деятельности. Он может обеспечить мотивацию и побудить руководство организации осуществить необходимые перемены, которые только укрепят организацию.
Печально, что некоторым организациям нужен кризис, чтобы подтолкнуть их к организованным инновациям, но именно так часто и происходит.
«Odeon Tours»
«Odeon Tours» является ведущей в туристическом секторе экономики Турции, сумевший стать «эталоном» качественного обслуживания. «Odeon Tours» входит в состав фирм OTI GROUP. Туда же в 1994 году вошла турфирма «Coral Travel».
«Odeon Tours», как турфирма класса А, организует отдых туристов в Турции и Египте. Предоставляет свои услуги по приёму туристов из России, Украины, Болгарии, стран СНГ, Польши, Ирана, Албании, Германии. «Odeon Tours» предлагает своим клиентам широкий спектр предоставляемых услуг: групповые и индивидуальные трансферы, размещение в отеле, VIP-сервис, однодневные и многодневные экскурсии по историческим местам Турции, морские круизы, организация конференций и семинаров, обучение детских и образовательных групп, продажа и бронирование билетов, аренда автомобилей. Компания работает более чем с 200 отелями различных категорий: от фешенебельных отелей класса люкс до недорогих, но очень уютных апартаментов. Отбор отелей производится на основе экспертной оценки контроля соответствия. С большинством отелей сотрудничество осуществляется по индивидуальному договору, с некоторыми – на правах «эксклюзива» или эксклюзивным ценам.
Компания приглашает на должность гида всех желающих. Им предлагается пройти двухнедельный тренинг. Компания сама занимается обучением персонала, делая упор на коммуникабельность, интеллектуальность и доброжелательность.
Начинающим кадрам в кампании предлагается должность трансферного гида – лицо представляющее компанию и осуществляющий сопровождение гостей, обеспечивающий их безопасность и комфорт во время всего пути.
Обучение персонала ведется непосредственно уже на месте работы. Ведет все обучение один человек, который рассказывает о всех мелочах и нюансах данной профессии. Все обучение начинается с заучивания текста, который должен быть представлен на трансфере. Гиду необходимо обладать грамотной речью, коммуникабельностью и находчивостью, что бы суметь ответить на самый неожиданный вопрос гостей компании.
По правилам фирмы на работу гидами принимаются учащиеся или выпускники ВУЗов от 18 до 30 лет, владеющие иностранным языком. Но, на деле эти правила часто не соблюдаются: некоторым гидам, которые работают первый год, давно за 30, другие совсем не знают иностранных языков, третьи закончили только 9 классов. Такое несоблюдение стандартов фирмы приводит к ухудшению качества предоставляемых услуг, так как у гидов нет нужной базы знаний, которая изначально требуется самой же компанией. Знание английского языка просто необходимо для работы за границей, поскольку общение с турецким руководством и заполнение рапортов осуществляется непосредственно на английском. Иногда бывают ситуации, когда приходится работать с иностранными туристами, которые, как правило, знают хотя бы основы языка.
Подобное обучение, даёт гидам только поверхностные знания о предстоящей деятельности. Можно утверждать, что в действительности начинаешь учиться, только во время непосредственного исполнения своих обязанностей. Именно поэтому первые 2-3 недели каждого туристического сезона (первая половина мая) в «Odeon Tours» провальные.
Пройдя практику в фирме «Odeon Tours», можно отметить наиболее важную задачу компании – получение максимальной прибыли любыми способами. Удовлетворение потребностей клиента и работа с персоналом стоит далеко не на первом месте. У большинства работников отсутствует мотивация добросовестно выполнять свои обязанности и, тем более, ориентироваться на высокую культуру обслуживания.
Проанализировав ситуацию, существующую на данный момент в компании «Odeon Tours», можно отметить следующее: столь большое количество негативных сторон имеет своё логическое объяснение, а именно – отсутствие подразделения по работе с персоналом. А как мы знаем, подбор и работа с персоналом важные составляющие любого бизнеса. Принятие решения туристом на 50% может зависеть от работника компании. Ему непременно нужно обладать знанием предлагаемого продукта, умением общаться с клиентом, предоставлять ему необходимую информацию, быть вежливыми и терпеливыми.
Нужно понимать что инвестиции в квалифицированные кадры составляют основу долгосрочного успеха, формируют команду профессионалов, руководство должно непрерывно заботится о повышении квалификации, мотивации своих сотрудников. Очень важным являются принципы лояльности и открытости: люди, работающие в этой компании, должны понимать и принимать принимают миссию, цели и принципы компании. Компании, в свою очередь, необходимо открыто объяснять и комментировать свои действия. Таким образом, компания добьется преданности корпоративным ценностям, а персонал будет чувствовать себя социально защищенным. В современном бизнесе корпоративные ценности и правила рассматриваются как ключевые факторы успешного развития не только кадровой политики, но и бизнеса в целом.
Качественная сервисная услуга должна сопровождаться качественным сервисным обслуживанием.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Чаще всего предприятия социально культурного сервиса не готовятся к кризисной ситуации, когда их дела идут удовлетворительно. Но в то же время количество кризисов не уменьшается, и на уровне оперативного или повседневного управления большинство компаний не в состоянии ни предвидеть их, ни предпринимать необходимые меры.
Все эти события нередко являются следствием простой халатности, случайности, т.е. причин, несопоставимых с последствиями. Часто подобным образом развиваются кризисы, угрожающие предприятиям.
На предприятиях, руководители которых убеждены в том, что их компаниям кризис угрожать не может, а кризисные опасения рассматриваются как паникерство, разработке программ по предотвращению кризисов уделяют мало внимания. Это, вполне вероятно в будущем обернется чрезмерными затратами ресурсов на преодоление последствий неожиданно наступившего кризиса.
Структура предприятия должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающегося кризиса и внутренние изменения, которые могут способствовать его наступлению. А антикризисное управление - системным, комплексным.
В течение последнего времени тема антикризисного управления получила существенное в исследованиях и управленческой практике. Становится все более очевидным, что антикризисный менеджмент как теоретическая дисциплина может успешно развиваться, объединяя в себе данные экономики , социологии, психологи, политологии и других наук.
Кризисы различаются причинами возникновения, широтой действия и прочими показателями, но объединяет их одно - серьезные негативные последствия
| 
