Антикризисное управление
Антикризисное управление
Антикризисное управление
Содержание работы:
Введение. 3
Глава 1. Организация управления в условиях переходной экономики. 7
1.1. Управленческая концепция. 7
1.2. Методика организации управления на предприятии. 13
1.2.1. Диагностика управленческой структуры. 13
1.2.2. Функциональная модель управления. 19
1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению. 27
Глава 2. Организация управления на предприятии. 37
2.1. Сбалансированная система показателей. 37
2.2. Организация управления по бизнес процессам. 49
2.3. Управление децентрализацией. 56
2.4. Корпоративное управление на примере компании «Росстанкоинструмент».
66
Заключение. 74
Список литературы: 78
Введение.
Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стране
нужна когорта профессиональных управленцев, способных вывести ее из
кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отличие от
постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса, Мэс
си. В первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в
них инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, оригинальным,
самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в
организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинно
заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне
высоких стандартов.
Главными требованиями к менеджерам-руководителям становятся высокий
профессионализм, знание механизмов функционирования рынка в сочетании с
владением современными информационными технологиями, в том числе
использование в этих целях Интернета. Решение этой задачи связано не только
с углублением подготовки в школах и вузах в области экономики, бизнеса и
менеджмента, но и с созданием по опыту зарубежных стран общественной
структуры (ассоциации) по формированию в стране института (категории)
профессиональных менеджеров, деловая репутация которых удостоверялась бы
этой структурой в качестве независимой экспертизы.
Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума,
стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать
энергию и способности многих участников совместной деятельности.
Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к
методическому мышлению как фактору высокой результативности этой
деятельности. Это означает, что менеджер уверенно владеет современными
методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозного,
проектного управления.
Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленческие
концепции, программы, проекты, уважение к государственным и общественным
организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная
реализация эффективных управленческих технологий, аккумулирующих знания,
опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.
Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и
предприимчивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся
на гарантии права частной собственности. Так как способные управленцы
представляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть
формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по
управлению, создание условий для удержания их в сфере активнодеятельности
посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под -
держания их высокого общественного статусе.
В современном мире быстрыми темпами может развиваться только та страна,
которая создаст благоприятные возможности для максимального роста
интеллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального
потенциала управления. Примером тому является Япония, менеджмент которой
общепризнанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая в
США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы
управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения,
наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI в. - это
социальный менеджмент.
Эффективное использование проблемно-ориентированного алгоритма менеджмента
возможно лишь при условии, когда выявление возможностей и проблем
основывается на достоверной и оперативной информации о состоянии развития
экономики, общедоступной для широкой научной общественности, не говоря уже
о структурах, непосредственно занятых этим делом. Информация, как и анализ
экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые
решения на их основе отличаться глубиной и обоснованностью. Причем следует
придерживаться правила классиков экономической мысли, что простые решения
ведут в тупик.
Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо
овладение руководителями методологией системного менеджмента и
практическими навыками ее использования во всевозможных сложных ситуациях
рыночного хозяйствования. Это означает умение всегда видеть взаимосвязь,
взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и
процессов в многообразной управленческой практике. Успех в основном решают
не сугубо администраторские способности руководителей, а оптимальная
стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии.
Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими
условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью
осуществления реформирования структуры управления как на самом предприятии,
так и в отрасли в целом.
Объектом исследования являются управленческие концепции, методика
организации управления на предприятии и процесс создания функциональных
моделей управления, а также иммитационные модели управления по бизнес-
процессам, управлением децентрализацией и корпоративного управления и
функционирования предприятий на производственных объединениях в России.
Субъектом исследования выступил автор дипломной работы.
Цель исследования: исследовать основы реформирования структуры управления и
перспективы и новые подходы для реструктуризации предприятия в современных
экономических условиях хозяйствования.
Задачи исследования:
Изучить теоретические источники, правительственные документы и накопленный
опыт по реформированию управленческой структуры предприятий и организации
управления в условиях переходной экономики в России;
Рассмотреть существующие управленческие концепции, методику организации,
диагностику и создание функциональных моделей управления на предприятии и в
отрасли и их использование на практике;
Новые подходы к реструктуризации и управлению (организация управления по
бизнес-процессам, управление децентрализацией, корпоративное управление
отрасльюи т.д.)
Документальной базой является накопленный опыт на предприятиях России,
опубликованный в ж «Проблемы теории и практики управления», учебники по
антикризисному управлению, правительственные документы (положение о
создании холдингов и т. п.)
Хронологические рамки охватывают период от 1996-2000 год.
Структура работы определена целями и задачами работы. В первой главе
«Организация управления в условиях переходной экономики»рассматриваются
существующие концепции управления, методика организации управления на
предприятии, а также диагностика управленческой структуры и функциональные
модели управления. Во второй главе изучается существующий опыт в
организации управления по бизнес-процессам, управлении децентрализацией,
корпоративного управления препредприятием, а также применение системы
показателей для определения эффективности существующей структуры
управления.
В рамках диплома данные вопросы не могут быть рассмотрены полностью в связи
с ограниченными возможностями и предполагают дополнительные исследования.
Глава 1. Организация управления в условиях переходной экономики.
1.1. Управленческая концепция.
Управление является важным ресурсом нации. По мнению патриарха
американского менеджмента Питера Друкера, исторические успехи нации на 80%
определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффективностью
управления. Поэтому одни страны прогрессируют, а другие нет. Однако, как
свидетельствует мировой опыт, такая роль управления может быть реализована
лишь при благоприятных внутренних и внешних условиях. Это в первую очередь
опора на объективные экономические законы, опробованные принципы рыночного
хозяйствования, мировая практика успешного ведения бизнеса, здравый смысл.
Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны
является трансформация сложившейся культуры управленческой деятельности и
корпоративной этики на уровень современных достижений, выработанных мировой
практикой стандартов. Начало XXI в. должно быть ознаменовано переходом от
человека экономического к человеку корпоративному, когда интересы
совместной деятельности доминируют над личными. Однако следует учесть, что
это сложная задача и требует разнообразных многолетних усилий общества для
ее решения.
В условиях XXI в. обновлению должна быть подвержена и сама система
организации управления. Традиционно основой деятельности органов управления
был функциональный принцип, ориентирующий на реализацию специализированных
управленческих работ. Критерием оценки при этом служит степень выполнения
этих работ по объему и срокам. Повышение результативности систем управления
экономикой связано с переходом от традиционного функционального подхода к
проблемно-ориентированному. Это не означает, что функциональный подход
изжил себя, но в то же время он потерял роль главенствующего и должен в
системах управления обеспечивать реализацию проблемно-ориентированного
подхода. Суть его заключается в упреждающем выявлении социально-
экономических проблем и разработке программ, проектов по их разрешению.
В области организационных структур управления станет закономерным массовый
переход к органическим структурам, основанным на следующих формах
управленческой деятельности; широком использовании в системах управления
автономных рабочих групп; самостоятельном принятии решений рабочими
группами и координации деятельности по горизонтали; замене жестких
управленческих связей бюрократического типа на гибкие; привлечении для
разработки и решения задач сотрудников разных подразделений в виде
комитетов, комиссий и иных целевых групп; ориентации на управление базовыми
процессами и проблемами в отличие от традиционной функциональной
организации управления.
Интеграционные процессы в экономических системах будут усиливаться. В
производственной сфере в мировой экономике интеграция приобретает тенденцию
перехода от крупных деловых организаций к сети более мелких, глубоко
интегрированных. Сетизация базируется на сужении собственной
производственной деятельности. Осуществляется замена пирамидальных структур
на структуры горизонтального типа с минимальным числом уровней. Причем их
внутреннее построение ориентируется на базовые процессы.
В качестве основного критерия рыночной эффективности принимается не
прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей.
Управленческие кадры в организациях рассматриваются как главный ресурс
знаний и умений, как своеобразные центры определенных
высокопрофессиональных способностей, доступные для всех работников
организации.
Стержневым элементом системы управления экономикой являются люди. Стране
нужна когорта профессиональных управленцев, способных вывести ее из
кризиса. Они должны обладать принципиально новыми качествами в отличие от
постулатов классической теории рациональной бюрократии Вебера, Хейнса. В
первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, пробуждать в них
инициативу, творчество, новаторство, стремление успеху, оригинальным,
самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в
организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинно
заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне
высоких стандартов.
Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума,
стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать
энергию и способности многих участников совместной деятельности.
Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к
методическому мышлению как фактору высокой результативности этой
деятельности. Это означает, что менеджер уверенно владеет современными
методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозного,
проектного управления.
Сильная управленческая культура - это и умение формировать управленческие
концепции, программы, проекты, уважение к государственным и общественным
организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная
реализация эффективных управленческих технологий, аккумулирующих знания,
опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.
Необходимо учитывать, что источником и условием инициативы и
предприимчивости является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся
на гарантии права частной собственности. Так как способные управленцы
представляют собой «золотой фонд нации», важнейшей задачей должно быть
формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по
управлению, создание условий для удержания их в сфере активнодеятельности
посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, под -
держания их высокого общественного статусе.
В современном мире быстрыми темпам; может развиваться только та страна,
которая создаст благоприятные возможности для максимального роста
интеллекта специалистов области менеджмента и в целом интеллектуального
потенциала управления. Примером том является Япония, менеджмент которой
обще признанно уже сейчас представляет собой модель XXI в. Японцы, покупая
в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только системы
управления, социальную организацию, мотивацию, подсистему обучения,
наращивают потенциал интеллектуальной деятельности. Менеджмент XXI в. - это
социальный менеджмент.
Эффективное использование проблемно-ориентированного алгоритма менеджмента
возможно лишь при условии, когда выявление возможностей и проблем
основывается на достоверной и оперативной информации о состоянии развития
экономики, общедоступной для широкой научной общественности, не говоря уже
о структурах, непосредственно занятых этим делом. Информация, как и анализ
экономической ситуации, должны быть беспристрастными, а вырабатываемые
решения на их основе отличаться глубиной и обоснованностью. Причем следует
придерживаться правила классиков экономической мысли, что простые решения
ведут в тупик.
Для перехода к более высокому уровню управленческой деятельности необходимо
овладение руководителями методологией системного менеджмента и
практическими навыками ее использования во всевозможных сложных ситуациях
рыночного хозяйствования. Это означает умение всегда видеть взаимосвязь,
взаимовлияние, взаимозависимость и взаимообусловленность явлений и
процессов в многообразной управленческой практике. Успех в основном решают
не сугубо администраторские способности руководителей, а оптимальная
стратегия и ситуационная тактика, базирующаяся на системной методологии.
Эффективный менеджмент базируется на знаниях, умениях и информации. Поэтому
роль подготовки специалистов в данной области постоянно должна возрастать,
наполняться современными идеями и подходами.
Становится необходимым переход к новой научной модели управления,
основанной на следующих положениях:
главным критерием оценки деятельности деловых организаций будет не
прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей;
увеличение влияния на эффективность управления интеграционных процессов как
внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;
сокращение и минимизация иерархических уровней в организационных структурах
деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские;
ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами
деловых организаций в отличие от традиционной функциональной организации
управления;
переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой,
распространение сетизации как принципа сужения собственной производственной
и управленческой деятельности;
привлечение в новые структуры лучших исполнителей как реализация принципа
«элитаризация сотрудничества и руководства»;
распространение виртуального управления деятельностью, не требующего
физического присутствия исполнителей.
Новые тенденции в научном менеджменте потребуют нетрадиционных подходов в
деле повышения экономической и управленческой культуры менеджеров.
1.2. Методика организации управления на предприятии.
1.2.1. Диагностика управленческой структуры.
Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является
выбор такой оптимальной управленческой структуры, которая лучше всего
отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него
внешним и внутренним факторам в существующих и ожидаемых условиях
функционирования предприятия.
Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное
мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления
предприятием. Для этого руководителю необходимо поставить цель
стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования
его потенциала.
Для разработки стратегии и тактики реализации выбранной цели необходим
стратегический анализ составляющих оргструктуры предприятия:
уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации
производства;
функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их
взаимодействия, степень централизации управления;
уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений,
филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного
хозрасчета;
уровня использования экономических, организационных и социально-
психологических методов управления;
обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного,
технического обеспечения и др.).
Однако одной, оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия не
существует. Относительная эффективность того или иного типа определяется
внешними и внутренними факторами.
Внешние условия определяют цели управления ресурсами оргструктуры,
обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью
взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими
организациями, региональными органами, банками, поставщиками и
потребителями.
Внутренние условия функционирования производственной системы определяют
цели управления ресурсами оргструктуры, обусловленные необходимостью
обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы:
техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Объединяет подразделения
единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и
организации и не дает подразделениям возможности «тянуть» ее в различных
направлениях, распыляя силы и способности достичь общих целей предприятия.
Основные параметры оргструктуры управления:
численность управленческого персонала по функциям управления;
численность линейного управленческого персонала;
количество уровней иерархии системы управления предприятием;
количество структурных звеньев на каждом уровне;
степень централизации функций управления;
объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и
содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач
управления.
Цели производства призваны обеспечить организационный потенциал
предприятия, состоящий из совокупности ресурсов:
ресурсы управленческого персонала (возможность ставить оперативные и
стратегические цели и формировать оптимальные управленческие решения,
обеспечивающие достижение этих целей);
ресурсы технического оснащения управленческого труда (надежность комплекса
технических средств, обеспечивающего бесперебойное функционирование системы
управления и быстрое реагирование на изменение целей производства);
ресурсы информационного обеспечения (обеспечение управленческого персонала
достоверной информацией в полном объеме в требуемое время и требуемом месте
для выработки оптимальных управленческих решений).
Руководитель должен обеспечивать руководство организации, т.е. 2/3 рабочего
времени находиться в контакте с подчиненными (направлять, руководить,
обучать, изменять т.п.). Остальное время у него уходит на выполнение
вспомогательных управленческих функций: планирование, анализ финансового
состояния, контроль и т.д.
Руководитель должен иметь в подчинении достаточное количество подчиненных:
их избыток приводит к неэффективному управлению, а недостаток - к тому, что
руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого сотрудника.
Стремление к минимизации количества звеньев управления, что дает экономию
оплаты управленческого труда и способствует росту производительности труда
низовых исполнителей.
Исполнители должны заниматься четко ограниченным кругом задач, а не
разбрасываться и не тратить силы на выполнение слишком большого числа дел
одновременно.
Не должно быть дублирования функций подразделений, что происходит из-за
неправильного распределению функций. Дублирование очень дорогостояще.
Все решения по совершенствованию системы управления принимаются на основе
системного подхода, т.е. все совершенствования должны учитывать
экономические, технические, социальные последствия, влияние на
конкурентоспособность и эффективность.
Эффективное внедрение изменений в структуре управления возможно только при
активном участии всего коллектива. Для этого необходимо своевременное
информирование и пропаганда целесообразности вносимых изменений.
Организационная структура зависит от плана предприятия, изменение плана
приводит к изменению управленческой структуры, и этот процесс бесконечен.
В новых условиях хозяйствования у предприятия возникает новая потребность -
определить будущее, сформировать направления, стратегию своей деятельности
на длительную перспективу. На жизнедеятельность предприятия в рыночных
условиях существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот
фактор парализует деятельность многих предприятий; руководство неуверенно,
сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, сохранить
квалифицированные кадры, получить кредитные ресурсы. Острота проблемы
снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей
ориентацией деятельности предприятия.
В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все
элементы конъюнктуры рынка - предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и
будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный
и целенаправленный мониторинг -сбор, анализ, обобщение информации о
состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия - важнейшая
составная часть маркетинга.
В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта
или спроса продукции служба маркетинга должна определять.
Формирование первоначального варианта целей н функций. Критерии выбора
целей: цель хороша, если она
сориентирована на результативность;
поддается изменению;
достижима;
требовательна;
однозначна;
коллегиально принята;
обладает определенной гибкостью.
Формирование функций системы управления по принципу иерархии: более важные
(верхний уровень) и детализирующие (нижний уровень).
Формирование вариантов оргструктуры. Здесь ориентировочно оценивается
трудоемкость, требуемая численность персонала, полезность и другие
характеристики.
Выбор и обоснование варианта управленческой структуры. Пути:
формирование структуры «снизу» - группирование функций, задач, работ в
блоки и выделение на основе этого подразделений;
формирование структуры «сверху» - руководитель предлагает варианты
структуры и ее подразделений, по которым затем распределяются функции;
выбор оргструктуры аналогичной системы управления.
Вариант должен обеспечить эффективную работу аппарата управления и
стабильный прирост прибыли.
Разработка программы внедрения проекта - включает мероприятия по переводу
системы из существующего состояния в проектное.
Регулирование и уточнение проекта - включает проверку соответствия
состояния системы проектному, а также привязку проекта к конкретным
условиям данного предприятия.
Как и всякий проект, внедрение разработанный нововведений должно
осуществиться в установленные сроки и с соблюдением проектного уровня
затрат.
1.2.2. Функциональная модель управления.
Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и
бизнес-единиц следующие:
способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в
адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в
целом (своего рода «запас прочности» бизнес-единицы, комплекса). Это и
необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей,
и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая
работа, и т. д.;
обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
организация и выполнение функции, реализуемой комплексом (бизнес-единицей),
закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, не допуская
дублирования;
ответственность за организацию и выполнение функции персонифицирована.
Роль центра (управляющей компании) комплекса заключается прежде всего в
том, что это стратегический менеджер, и, соответственно, под эту роль
определяется состав функций, оргструктура, положения, инструкции и другие
методические материалы по управлению как самого центра, так и входящих в
комплекс бизнес-единиц.
Организационная структура должна быть закреплена (описана) утвержденным
положением, определяющим:
а) состав основных направлений деятельности;
б) состав основных функций управления (маркетинга, организации
производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного
обеспечения и др.);
в) тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная,
матричная, комбинированная);
г) состав организационных звеньев и закрепляемые за ними функции по
осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их
выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
д) порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям
деятельности и персонификацию ответственности за выполнение этой функции
контроля.
В соответствии с вышеуказанными принципами оргструктуры и положениями
должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных
служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых
положениях. Целесообразно для этого дать руководителям общую по комплексу
методику.
В зависимости от конкретных условий и в первую очередь непосредственно от
установленного уровня самостоятельности бизнес-единиц принимаются решения о
централизации-децентрализации функций управления в комплексе.
Например, могут быть полностью централизованы функции контроля качества
продукции, бухгалтерского учета, режима безопасности и др. либо
централизация исполнения этих функций службами комплекса будет частичная:
только инспекционный контроль и методическое руководство, либо исполнение
этих функций полностью осуществляется самими бизнес-единицами.
****
Примерная методика по разработке положений о подразделениях. Положение о
структурном подразделении предприятия - документ, предназначенный для
нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного
подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает
его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию.
На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения,
организуется его повседневная деятельность, определяется степень
ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций.
Применение положения позволяет более полно и обоснованно оценивать
результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его
моральном и материальном стимулировании.
При разработке положений о структурных подразделениях необходимо
базироваться на результатах предварительного изучения содержания, объема
выполняемых функций, специфики данного предприятия а также опыта
организации работ аналогичных подразделений родственных предприятий.
При разработке положений необходимо учитывать особенности организации
производства, труда и управления на данном предприятии. Положения должны
быть конкретными, составляться по единой методике. Следует закрепить в них
прогрессивные тенденции в организационной структуре предприятия, в
распределении функций между подразделениями, предусмотреть более
рациональное их выполнение.
Положения составляются по следующей структуре:
1. Общие положения.
2. Задачи:
2.1. По комплексу.
2.2. По бизнес-единицам.
3. Структура.
4. Функции:
4.1. По комплексу.
4.2. По бизнес-единицам.
5. Права.
6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, в том числе с
бизнес-единицами.
7. Ответственность.
В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, его
место в организационной структуре, степень самостоятельности, в чьем
непосредственно подчинении находится данное подразделение, кто
непосредственно руководит подразделением. Кроме того, здесь необходимо дать
перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных
материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.
Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения,
обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач,
стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом необходимо
обращать на взаимную согласованность формулировок задач для взаимосвязанных
подразделений.
В разделе «Структура» излагается характеристика внутренней структуры
подразделения. В данном разделе следует дать перечень входящих в него
внутренних звеньев.
Раздел «Функции» является основным разделом положения. Он содержит
всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения. Функции
должны быть четко сформулированы на основе глубокого изучения
организационной деятельности в целом и необходимости распределения между
внутренними звеньями подразделения всего объема работ, возложенных на
данное подразделение. Кроме того, указывается степень самостоятельности
подразделения в решении тех или иных вопросов. Отдельно выделить функции по
бизнес-единицам.
Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуемых руководителем и другими
должностными лицами подразделения, необходимых для реализации возложенных
на подразделения функций в соответствии с установившимися разделением и
кооперацией труда. Следует выделить специальные права подразделения, если
оно наделено ими в отличие от других аналогичных подразделений (право
самостоятельно распоряжаться определенными средствами и т. п.). Важно при
изложении прав подразделения отразить их соответствие действующему
законодательству, постановлениям правительства и вышестоящих органов, а
также документам, регламентирующим деятельность внутри комплекса.
Не менее важным является раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями
предприятия». В данном разделе определяются взаимосвязи подразделений в
ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные
обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей документации
(плановой, отчетной, аналитической и др.). При разработке раздела
указывается наименование документации, периодичность представления,
наименование подразделения, которое представляет данную информацию, а также
наименование подразделения, получающего ее.
В разделе «Ответственность» с учетом особенностей работы подразделения
отражается характеристика основных позиций, по которым руководитель несет
личную ответственность за выполнение возложенных на подразделение задач,
предусматриваемых данным положением, за достоверность документации,
подготавливаемой подразделением, за правильность применения тех или иных
инструкций, положений и т. п., за рациональную организацию труда
исполнителей, за состояние трудовой дисциплины и работу с кадрами.
Особое внимание необходимо обратить на четкость формулировок, определяющих
функции и права подразделений в:
а) комплексе бизнес-единиц;
б) отдельной бизнес-единице.
На основе положения о подразделениях разрабатываются должностные инструкции
сотрудников, для чего следует предварительно определить цель должности (ее
необходимость), задачи, которые за ней закрепляются, полномочия и
ответственность. Крайне важно правильно определить порядок взаимодействия
руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику полномочий,
то есть определить границы, диапазон, в котором сотрудник обязан
действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель обязан ему
давать возможность действовать самостоятельно.
Помимо вышеуказанных документов (положения по оргструктуре, положения о
подразделениях, бизнес-единице, должностных инструкций) для успешного
функционирования комплекса важно иметь и исполнять следующие положения: о
планировании и финансировании, контроле, анализе и оценке деятельности
бизнес-единиц; о проведении постоянно действующих общих по комплексу
заседаний (с разработанным регламентом), комиссий (балансовой, арбитражной,
по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды,
услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.
Хозяйственные взаимоотношения между юридически самостоятельными бизнес-
единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса
(управляющей компанией) и со сторонними организациями строятся на
договорной основе. Это не исключает возможности использования договорной
формы отношений в комплексе с бизнес-единицами, не имеющими юридического
лица (например, с филиалами и представительствами).
Особое значение для организации эффективной работы комплекса имеет
содержание договора головной (материнской) компании с дочерними
предприятиями. При этом следует помнить, что согласно Гражданскому кодексу
(ст. 105 п. 1) дочерним признается хозяйственное общество, когда между ним
и основной (головной) компанией заключен договор, которым устанавливается
возможность основной компании определять решения, принимаемые таким
обществом, независимо от размера доли копании в уставном капитале общества.
Формы хозяйственных договоров в комплексе:
договоры бизнес-единиц друг с другом на поставки, услуги (единая форма);
договоры бизнес-единиц со сторонними организациями (могут быть
разнообразны, но выдержаны в пределах предоставленных бизнес-единицам
полномочий, то есть в комплексе должны быть установлены определенные
ограничения);
договоры бизнес-единиц с центром комплекса на аренду (типовой договор);
договор центра с дочерним предприятием (см. Гражданский кодекс).
Все договоры должны соответствовать руководящим внутренним документам
комплекса, а договоры между юридическими самостоятельными единицами -также
государственным законодательным нормативным документам и местных органов
исполнительной власти.
1.3. Новый подход к реструктуризации и управлению.
Наряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы
управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на
переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся
мире.
Когда начинают анализировать работу или построение организации, в
большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало
обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно
достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит
ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов
неизбежно приходится выбирать между выявлением недостатков или позитивных
подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.
Здесь не менее важен и психологический момент — груз нерешенных проблем и
ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих
способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недостатки
на позитивном фоне перестают казаться столь фатальными и, как правило,
легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие
бизнеса — это не столько решение проблем, сколько использование
возможностей.
У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий
позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имеющиеся средства в новое
перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отдавать
предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе,
придется поступиться народной мудростью от добра добра не ищут и начать
искать.
Другая общая проблема — недооценка руководством потенциала, которым
располагает его предприятие. В результате оказываются неучтенными мощные,
но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и
интеллектуальные ресурсы. Поэтому при реформировании полезно посмотреть на
организацию новыми глазами, переворошить имеющийся багаж, дать возможность
каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что
человеческий капитал для большинства российских предприятий — главное и,
возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.
Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого
риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисциплиной, изучаемой в школах
управления. Однако истинно инновационная компания отличается тем, что не
только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, непрерывное
совершенствование. Например, корпорация ЗМ, известная своими липкими
лентами Скотч, предоставляет всем без исключения сотрудникам возможность
тратить 15% рабочего времени на генерирование новых идей. Помимо этого все
имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошибки. Ошибки и
связанные с ними потери рассматриваются как неизбежные издержки, плата за
создание нового. Не приветствуется повторение ошибок.
Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в
организации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно
быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу
ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайшего
кризиса, обратить минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать.
В данных условиях у высшего руководства возникает новая роль. Успех
реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет
адекватно оценить связанные с ней реальные трудности и, соответственно
перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика
показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием
руководителя действовать по-новому, адаптировать свой стиль управления и
используемые методы к новым задачам и ситуации.
Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде,
в условиях высокой неопределенности. Это лишает его менеджмент возможности
смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать
традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся среде
заключается в том, что чем больше ситуация загоняет в режим реактивного
управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая
действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности и
хаоса ясно увидеть будущее организации – пунк конечного назначения.
Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь
персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда.
Причем руководитель является капитаном и одновременно играющим тренером —
со всеми вытекающими из этого последствиями. Его истинная ценность как
«агента изменений» определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый
работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою
роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого,
пользуясь традиционным набором средств и методов управления, невозможно.
Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и
вдохновлять людей своим примером.
Роль тренера получила постоянную прописку в арсенале инновационного
менеджмента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше
времени на формирование и развитие команды, способной самостоятельно
принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение
организации в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на
повторение одних и тех же ошибок) и все ведомы приращением организационных
ценностей.
Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это
удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать
однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от
реструктурирования с использованием традиционных методов управления, они
могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что
перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее
ориентирами, нежели обязательными атрибутами.
И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время
измениться так радикально, а необходимо действовать, ему следует приложить
максимум усилий для нахождения внутри или вне организации «агента
изменений» с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому
можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему
на всех этапах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень
чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит
негатив или равнодушие, то инновация, почти наверняка, обречена на провал.
Первое лицо может значительно облегчить участь «агента изменений» сохранив
за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая «двухпилотная»
модель наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в период
реорганизации, как правило, существенно возрастает.
Особое значение приобретают причастность и полная вовлеченность персонала в
проектирование и осуществление организационных изменений.
При проведении организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение
работников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано
персонала, тем лучше. Однако нам представляется, что в условиях дефицита
времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в данном
вопросе.
Мы рекомендовали бы сначала сформировать список. В него должны войти все
ключевые работники различных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит
составить костяк организации будущего. При этом желательно предпринять
необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать
прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом
на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по
поводу предстоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.
Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения,
вызывает их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как
средство достижения утилитарной цели — снижения сопротивления
нововведениям.
Само понятие «преодоление сопротивления изменениям» предполагает, что они
привносятся сверху. Поэтому, часто задача сводится к тому, чтобы очистить
дорогу для нововведений. Нам же представляется, что усилия должны быть
нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного
потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное
(сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит
на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его
участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком
нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.
Возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, различие в
ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет
короткофокусную настройку на принятие конкретной инновации. Решая
инновационную задачу, работник движим общим видением будущего организации и
тем, как его конкретное действие способствует достижению конечной цели. Вот
почему удается обеспечить не только мотивированность действий, но и
активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне их.
Данный подход базируется на широком задействовании уникальных преимуществ,
получаемых предприятием, опирающемся на командные организационные формы.
При этом целевые команды (временные многодисциплинарные группы)
используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в
качестве субъектов инновационного процесса), так и в качестве основных
структурных ячеек будущей организации.
Весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен
реализовываться временными целевыми командами, работающими в тесном
взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и
побочным продуктом является формирование инновационного климата и
становление новой организационной культуры.
Широкое применение различных методов групповой динамики и мозговых штурмов
позволяет развить у членов групп толерантность, уважение к мнению коллег,
умение слушать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные
формы необходимо использовать для выращивания новых организационных
образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным
методам «организационной хирургии».
Команда в реструктурировании и становлении новой организации:
Малая целевая группа — основная ячейка инновационной системы.
Инновационные идеи формируются, развиваются и реализуются в рамках
замкнутого цикла: целевые команды — руководство — целевые команды.
Параллельно с решением проблем реструктурирования осуществляется активная
работа по развитию командного духа и освоению эффективных методов
совместной работы.
Для достижения синергического эффекта используются «мозговой штурм»,
ведение дискуссии, диалога и конструктивное разрешение конфликтов.
Установлено, что источником получения руководителями компаний ценных идей и
знаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий.
Поэтому методы «best practice» (передача передового опыта) и «bench
marking» (сравнение с показателями других предприятий) становятся
популярными.
Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и
финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через
экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенч-
маркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних
консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего
совершенствования организации и управления.
Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения
будущего организации. Основные контуры «идеальной организации» должны
формироваться на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в
реструктурирование. Следует сделать все, чтобы не ограничивать фантазию
разработчиков и избежать подгонки под реалии дня.
Наличие общего видения контуров организации будущего ключевым персоналом
позволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете.
«Взгляд из будущего» дает возможность лучше определиться со стержневой
компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества.
Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе
реструктурирования. Это вполне логично, так как структура рассматривается
не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной
конкурентоспособности компании.
На ряду с управлением организационными изменениями применяется выращивание
организационных изменений.
Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству пришлось пережить ряд
организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные
цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была
утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не
было получено ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за
пребывания персонала в состоянии неопределенности не принято вспоминать.
В отличие от модели фиктивных преобразований деловые организации, как
правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно
быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние
годы распространенной схемой реструктурирования стал «даунсай-зинг» — набор
мер, направленных на кардинальное «похудание» организации и снижение
затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения
кадров. Не вдаваясь в анализ недостатков этого метода, отметим лишь, что
все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь моментального
оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и
невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования
персонала - последствий проведенной «полостной хирургии» организационной
структуры.
Нет ничего сложного в перекрое структуры. Обосновал необходимость, начертил
новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат
за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной
подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким
изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы инерции
затягивают в исходное состояние.
Во многих случаях «организационная хирургия» может быть заменена
трансформацией через выращивание новых элементов с постепенной ликвидацией
отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп,
состоящих из энтузиастов, новшеств и предоставления им условий для развития
внутри организации, вне рамок существующих структурных подразделений.
Для успеха требуются постоянное отслеживание роста и поддержка руководством
этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах.
Глава 2. Организация управления на предприятии.
2.1. Сбалансированная система показателей.
Основным недостатком показателей, используемых в практике управления
предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд
важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д.
Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов
хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели
расширить свои измерительные системы путем включения показателей
немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные
возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции
сбалансированной системы показателей.
Структура и цели системы. Идея сбалансированной системы показателей
отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и
немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая
система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении
с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как
удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы,
инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким
образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия
вопроса:
как его оценивают клиенты (аспект клиента);
какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение
(внутрифирменный аспект);
каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект
инноваций и обучения);
как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).
Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из
стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы
управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и
измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их
выполнения мероприятия.
«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая
между монетарными и немонетарные величинами измерения, стратегическим и
оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также
внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые
измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы,
способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны
быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например,
определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые
(например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На
практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой
категории.
Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы.
Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и
намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но
на практике границы здесь размыты.
Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в
отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой.
Сбалансированная система показателей отделения по производству программного
обеспечения.
| |Стратегическая |Показатель |Конкретное |
| |цель | |значение |
|Финансы: |Достижение нормы |Прибыль на |Не менее 24% |
|положение |прибыли на |используемый | |
|компании с |используемый |капитал | |
|позиции |капитал выше | | |
|инвесторов |средней по | | |
| |отрасли | | |
| |Обеспечение |Прирост продаж |Свыше 13% |
| |темпов роста | | |
| |продаж выше | | |
| |рыночных | | |
| |Увеличение |Дисконтированная |Прирост 15% в год|
| |притока |норма поступления| |
|